Файл: Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования УП «Транзитплюс».pdf

Для повышения эффективности кадровой работы все же целесообразнее все выше перечисленные обязанности закрепить за конкретным исполнителем, например, за заместителем генерального директора или менеджером по персоналу и разработать положение о кадровой службе (службе управления персоналом) или должностную инструкцию на данную должность.

Но все это может выполнять и сам руководитель предприятия.

Целый ряд практических способов, с помощью которых менеджер имеет возможность влиять на доходы организации, приводится в таблице 3.1.

Таблица 3.1 — Направления улучшения кадровой политики на УП «ТранзитПлюс»

Грамотный менеджер по персоналу может активно влиять на уровень исполнительской дисциплины работников. В этом заключается его специфическая возможность повышать производительность труда. Он косвенно влияет на повышение доходов.

Таблица 3.2 — План распределения функций по управлению персоналом на УП «ТранзитПлюс

Как показало исследование системы управления персоналом, на данном предприятии нет четкого разделения функций. Формально большинство функций закреплено за директором, на самом деле, их распределение осуществляется приказом директора. Необходимо разделить функции по управлению персоналом и закрепить их в должностных инструкциях.

При разработке рекомендаций по совершенствованию управления персоналом необходимо помнить, что коллектив предприятия — это особая структура, в которой возникает комплекс проблем. Следовательно, и вносить позитивные изменения необходимо комплексно.

Для минимизации выявленных проблем были разработаны конкретные рекомендации в области совершенствования управления персоналом.

Целью социальной политики как системы управления персоналом являются достижение, сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала организации, создание высокопроизводительного коллектива, наиболее высоких конечных результатов деятельности предприятия. Основными функциями социальной политики является повышение эффективности хозяйственной деятельности организаций, уменьшение текучести кадров, в том числе закрепление наиболее квалифицированных специалистов. Также успешная социальная политика создает благоприятный имидж организации в глазах общественности, а в ряде случаев и сокращение объема выплачиваемой суммы налогов.

Социальная политика организации как составная часть политики управления персоналом представляет собой мероприятия, связанные с предоставлением работникам дополнительных льгот, услуг и выплат социального характера.

Для конкретного предприятия были разработаны следующие направления социальной поддержки персонала:

Уплата предприятием взносов на добровольное медицинское страхование персонала. Работник получает расширенный перечень услуг и обслуживание в медицинских учреждениях города, работодатель получает важный аргумент для уменьшения текучести кадров, повышения лояльности коллектива и обеспечение большей производительности труда. Добровольное медицинское страхование — эффективный механизм управления персоналом и возможность контролировать уровень заболеваемости на предприятии.

Повышение комфортабельности и безопасности условий труда.

Материальные подарки на крупные события (свадьба, рождение ребенка).

Организация гибкой системы отпусков для всего персонала, приоритет для отпусков по уважительным причинам.

Предоставление путевок в детский лагерь матерям-одиночкам и многодетным семьям.

Несмотря на увеличение расходов на рабочую силу, предприятие выигрывает в повышении мотивации труда, эффективности и производительности. Таким образом, социально ориентированная кадровая политика организации выгодна всем участникам и сторонам коллективного процесса труда.

В нашей стране большинство малых предприятий, характеризующихся ограниченным штатом персонала, сегодня склонны выстраивать точечное экспресс-обучение на рабочем месте, без отрыва от работы независимо от того, на какой стадии жизненного цикла находятся. Между тем, потенциал средств и методов корпоративного обучения персонала на сегодняшний день достаточно широк и включает следующие группы:

по числу участников (групповое и индивидуальное);

по уровням ответственности (линейное обучение — отсутствие роли «наставника», творческая направленность, минимальные формальные ограничения; иерархическое обучение — взаимосвязь «ведущий — ведомый», наличие формальных признаков образовательного процесса);

по составу участников (внутреннее — за счет собственных резервов компетенций, внешнее — с привлечением сторонних ресурсов);

по периодичности (цикличное обучение — как правило, предусматривает последовательное обращение к той же проблеме через постепенное погружение; точечное обучение — предусматривает решение локальных задач);

по содержанию (когнитивное обучение рассчитано на приобретение учащимися комплекса компетенций, как правило, более продолжительно по времени; инструментальное обучение — формирует технические навыки обучаемых).

Выбор вида корпоративного обучения зависит от многих факторов — уровня квалификации персонала, денежных средств, выделенных на обучение, особенностей деятельности предприятия и т.д.

Специфика деятельности УП «ТранзитПлюс» показывает необходимость обучения персонала. Можно порекомендовать регулярно проводить всевозможные тренинги, обучающие семинары, позволяющие поддерживать и повышать квалификацию работников на должном уровне. Для новых сотрудников разработать формы и методы вводного обучения.

Для диагностики эффективности принятых решений по управлению трудовыми ресурсами на УП «ТранзитПлюс» предлагается использовать систему кадрового аудита, кадровый консалтинг и мониторинг управления персоналом.

Под кадровым аудитом (англ. аudit-проверка или ревизия отчетности) понимается своеобразный инструмент диагностики и управления кадровыми процессами, в какой-то мере подобный финансовому или бухгалтерскому аудиту. Кадровый аудит — это совокупность методов количественной и качественной оценки трудовых ресурсов в целом и их отдельных параметров.

Цель кадрового аудита — выявить не только слабые и сильные стороны коллектива, но и тенденции его развития и возможные варианты поведения в изменившейся обстановке.

Сущность кадрового аудита в организации сводится к диагностике причин, возникающих по вине персонала проблем, а также оценке их важности и возможностей решения, формулированию конкретных рекомендаций для руководства и кадровой службы учреждения по их устранению. Кадровый аудит включает анализ факторов, влияющих на возникновение производственных рисков, связанных с неправильным подбором и использованием персонала, и выработку предложений по снижению их воздействия. Предметом кадрового аудита являются следующие составляющие процесса кадровой деятельности: расчет потребности в рабочей силе; составление штатного расписания; поиск, подбор и наем работников; административное управление персоналом; выработка и осуществление политики профессионального роста работников, а также социальные вопросы — социальная защита; социальное страхование; управление доходами; регулирование потоков восходящей и нисходящей информации; совершенствование условий труда и техники безопасности; социальные отношения в коллективе; контакты с внешними организациями (инспекциями по труду, юридическими органами и адвокатурой, вышестоящими организациями, отраслевыми профсоюзами, учреждениями образования, местными органами исполнительной власти и т.д.).

Эффективным методом помощи и оценки деятельности кадровой службы предприятия является кадровый консалтинг (англ. consulting, от consult — советоваться, консультироваться) — интегрированная система консультационных услуг, оказываемая руководителям организаций, фирм, работникам кадровых служб по вопросам организации, содержания, методологии и осуществления программ набора и отбора трудовых ресурсов, оценки рационального использования как привлекаемого, так и работающего персонала.

Таким образом, подводя краткий итог третьей главы, можно сделать следующие выводы:

1. Основные проблемы управления персоналом на УП «ТранзитПлюс» следующие: преобладание не правовых трудовых отношений; невостребованность специалистов по управлению персоналом; упрощенность процедуры отбора персонала (поиск работников по личным каналам: не учитывается их квалификация); ведение информации по кадрам фактически сводится к фиксации адресов, паспортных данных; несоответствие профессионального образования работников выполняемой работе; нежелание вкладывать инвестиции в работников; неявные формы развития персонала (обучение сотрудников без выдачи сертификатов, подтверждающих факт обучения); отсутствие внутренней организационной структуры (все сотрудники подчиняются директору); отсутствие четкого разделения обязанностей между сотрудниками (совмещение должностей, выполнение не своей работы, сложность в определении результатов труда); ненормированный рабочий день; существенная разница в оплате труда рядовых сотрудников и высших руководителей; отсутствие формальной процедуры оценки работников и фиксированного размера заработной платы (директор определяет заработную плату и осуществляет оценку персонала, основываясь исключительно на своем мнении); зависимость клиентоориентированной компании от работника (угроза присвоения работником клиентской базы организации); высокая информированность работников; сложности в управлении сотрудниками (отсутствие массовости превращает сотрудников в уникальных специалистов, которые перестают чувствовать себя и быть исполнителями); социальная незащищенность работников (отсутствие коллективных договоров, профсоюзов — рост тревожности сотрудников, нездоровая психологическая атмосфера, текучесть кадров).