Файл: "Удовлетворенность трудом как фактор эффективной деятельности персонала".pdf

1.2 Факторы, влияющие на эффективность организации труда руководителей и специалистов в организации

Можно выделить 4 группы факторов, влияющих на эффективность формирования организации труда в организации.

К первой группе относятся социальные и экономические факторы, действие которых обусловливает положение трудящихся в обществе.

В данную группу включают: нормативно-правовые факторы (законы о труде, правила, нормы, стандарты в области организации, оплаты, условий и охраны труда, режимов труда и отдыха, установления льгот и социальных гарантий отдельным категориям работников, а также система государственного и общественного контроля за их соблюдением); социально-психологические факторы, характеризующие отношение в обществе к сфере трудовой деятельности и условиям труда, совокупность интересов и ценностных ориентацией работников, состав и особенности персонала, стиль руководства и т.п.; общественные факторы (общественные организации, движения, за улучшение экологической обстановки, создание благоприятных условий труда и др.).

Экономические факторы (система льгот, гарантий и компенсаций работникам, с одной стороны, а с другой – система экономических санкций за нарушение норм, стандартов и прочее).

Вторая группа факторов – технические и организационные факторы, непосредственно воздействующие на формирование материально-вещественных элементов организации труда: средства труда, предметы труда, технологические процессы, организационные формы производства, труда и управления, в частности, режимы труда и отдыха, формы разделения и кооперации труда, приемы и методы труда, нормирование труда и т.п.

К третьей группе относятся естественно-природные факторы, характеризующие воздействие на работников географо-климатических, геологических и биологических особенностей местности, где протекает трудовой процесс.

Четвертая группа факторов – хозяйственно-бытовые, связанные с организацией питания работников, санитарного и бытового их обслуживания. Формирующиеся под воздействием разнообразных факторов условия труда представляют собой совокупность различных по воздействию на человека элементов.

Элементы условий труда также можно разделить на 4 группы. При всей условности такого деления элементов условий труда, оно имеет важное значение для изучения условий труда и разработки практических мероприятий по их улучшению и для осуществления контроля за их состоянием [16, с. 121].

Первую группу элементов условий труда составляют санитарно-гигиенические элементы, получившие свое название в связи с тем, что они нормируются и количественно оцениваются методами санитарно-гигиенических исследований. В эту группу включают все элементы, образующие предметную внешнюю среду: микроклимат; состояние воздушной среды (запыленность, загазованность); освещение, производственные излучения, шум, вибрация. Почти все элементы, входящие в эту группу, нормируются путем стандартов, санитарных норм и требований.

Вторую группу составляют психологические и физиологические элементы, обусловленные содержанием трудовой деятельности, различными нагрузками на двигательный аппарат, нервную систему и психику человека в процессе труда. К ним относятся: физическая и нервно-психическая нагрузки; монотонность, темп и ритм работы и прочее.

Третью группу составляют эстетические элементы, формирующие у человека отношение к среде протекания труда с точки зрения ее художественного восприятия. Они воздействуют на формирование определенного эмоционального состояния. Сюда относят: архитектурно-конструкторско-художественное оформление экстерьера и интерьера, производственного оборудования, оснастки рабочих мест и производственной одежды; озеленение и прочее.

В заключении данного подпункта курсовой работы добавим, важным критерием эффективной организации труда руководителя (специалиста) является устранение дефицита рабочего времени. Дефицит времени – это одна из тех проблем, которые больше всего тревожат руководителей и специалистов разных рангов, так как временной фактор для них, как правило, играет решающую роль. Время представляет собой ресурс, которым каждый руководитель (специалист) обладает в абсолютно равных количествах. Для каждого руководителя или специалиста в этой связи проблема состоит не в том, сколько он имеет, а в том, как он использует то время, которым располагает. В этой связи решающее значение для устранения недостатков в практике повседневной деятельности имеет рациональное использование руководителем (специалистом) своего рабочего времени. Время – это уникальный ресурс, не подлежащий накоплению, как деньги; самый негибкий элемент нашего существования. Фактор времени – это ресурс, который тем дороже обходится руководителю, чем неэффективнее он его использует. Порой руководителю или специалисту, чтобы работать значительно эффективнее, не требуется больше профессиональных знаний и способностей, чем у него есть в данный момент. А надо только усовершенствовать свои практические навыки в работе, устранить имеющиеся недостатки, позаботиться о более эффективном использовании рабочего времени.

Необходимость учета затрат рабочего времени сегодня признается практически всеми руководителями и специалистами. На практике, однако, мало кто из них реально решает для себя этот вопрос, что приводит к ряду отрицательных последствий: спешке и бесплановости в работе, переутомлению, слабой мотивированности в труде. Основная причина того, что учет затрат рабочего времени не находит широкого применения в практике работы руководителей (специалистов), состоит в отсутствии навыков к этому.

Проектирование рациональной организации труда руководителя (специалиста) требует учета всех выполняемых работ, систематического наблюдения за своим рабочим временем и изучения структуры его затрат. Это дает возможность анализировать использование рабочего времени, составлять обоснованные планы личной работы. Без учета и анализа использования рабочего времени, составленные руководителем планы личной работы, оказываются оторванными от реальных условий. Выделяют 4 группы факторов, влияющих на эффективность формирования организации труда в организации: социальные и экономические факторы, технические и организационные, естественно-природные, хозяйственно-бытовые.

1.3 Зарубежный опыт организации труда руководителей и специалистов в организации

Рассмотрим организацию труда на примере Японии, а точнее на их идеи бережливого производства или системы 5 S. Бережливое производство – это интерпретация идей Производственной системы Toyota американскими учеными. «Отец» Производственной системы Тойоты и бережливого производства Тайити Оно начал первые опыты оптимизации производства еще в 1950-х годах. В те послевоенные времена Япония лежала в руинах и стране нужны были новые автомобили. Но проблема была в том, что спрос был не настолько велик, чтобы оправдать закупку мощной производственной линии, на манер Ford. Нужно было много разных видов автомобилей (легковые, мало- и среднетоннажные грузовики и пр.), но спрос на конкретный вид машины был невелик. Японцам пришлось учиться эффективно работать, создавая множество разных моделей в условиях невысокого спроса на каждую модель.

Смысл организации труда по системе 5S в том, чтобы изменить поведение и образ мышления работника, надо воспитать в нем уважение к порядку и дисциплине. Система 5S представляет собой метод организации рабочего места, который значительно повышает эффективность и управляемость операционной зоны, улучшая корпоративную культуру, и сохраняет время. Система 5S включает в себя сортировку, соблюдение порядка, содержание в чистоте, стандартизацию и совершенствование.

Первоначально в японской системе было только 4 действия. Слова, обозначающие эти действия, в японском языке начинаются с буквы «с»:

Seiri – Sorting – сортировка.

Seiton – Straighten or Set in Order – рациональное расположение.

Seiso – Sweeping – уборка.

Seiketsu – Standardizing – стандартизация работ.

Позже добавилось пятое действие, его назвали Shitsuke (Sustaining – поддержание достигнутого и совершенствование), и оно завершило цепочку элементов, которые теперь известны как 5S.

Система 5S – это система организации и поддержания эффективной, комфортной и производительной рабочей среды. Это первый шаг на пути к созданию бережливой компании и внедрению других инструментов системы менеджмента компании Toyota. Данный инструмент – основа для повышения управляемости, оптимизации и улучшения бизнес-процессов и повышения производительности труда.

Охарактеризуем основные элементы системы 5S для офиса:

Сортировка – сортировка всего, что находится в рассматриваемой зоне, и удаление из нее ненужных предметов. Значение этого этапа можно выразить так: «Сомневаешься в нужности вещи – избавься от нее». Рациональное расположение – оптимальное расположение нужных предметов для возможности легкого и эффективного доступа к ним и сохранение такого расположения. Здесь ключевая фраза: «Место для каждой вещи, и каждая вещь на своем месте». Уборка – удаление загрязнений, поддержание чистоты и использование процедур уборки для того, чтобы проверить, содержится ли рабочее место и оборудование в соответствии с утвержденными нормами.

Девиз этапа таков: «Наведи чистоту и поддерживай ее».

Стандартизация – создание основных правил или руководящих принципов, позволяющих содержать рабочее место в порядке и чистоте; наличие наглядных и понятных каждому стандартов для этого. Суть этапа можно выразить так: «Если ты не видишь – ты не знаешь, а если ты не знаешь, то не можешь и управлять». Совершенствование и поддержание достигнутого результата – этот этап включает в себя обучение и передачу информации для того, чтобы все выполняли стандарты 5S. Здесь применимо следующее пожелание: «Поддерживай достигнутое, совершенствуй и забудь про обвинения».

Система 5S эволюционировала от скромного инструмента вспомогательных, обслуживающих операций до метода, используемого для создания и поддержания высокопроизводительного офиса.

Согласно концепции 5S, офисы рассматриваются как живые организмы, которые развиваются и растут. Требования клиентов постоянно меняются, появляются новые технологии, работники приходят и увольняются. Работая в таких условиях, компании вынуждены искать пути для выживания. Будучи живыми организмами, они смогут существовать, только если будут реагировать на изменения окружающей среды. Необходимо проводить преобразования на всех уровнях организации. Чем быстрее организация сделает это, тем больше денег она сэкономит и тем быстрее она сможет реагировать на требования клиентов.

Цель 5S – выявить 7 основных потерь, которые есть почти в каждом офисе. Сократить потери в офисе – значит устранить все, что увеличивает затраты времени, капитала и ресурсов, необходимых для выполнения работы. Этот процесс применим к бесчисленному множеству проблем. Можно весьма значительно сократить затраты денег и времени, постепенно устраняя многочисленные небольшие потери.

Великие теоретики компьютеризации Б. Гейтс и Э. Тоффлер видят в организации рабочих мест руководителя возможность децентрализации. Работник теперь может эффективно работать, не выходя из дома и общаться с руководителем через Интернет. Это повышает заинтересованность работника, потому что неважно, сколько тебе лет, как выглядишь и т.д. Оценивается лишь «сухой остаток» – продукт, который представлен. Это повышает также заинтересованность работодателя, потому что отпадает особая необходимость в содержании большого офиса для «белых воротничков» и контроле за «усидчивостью» подчиненных.

Новый офис. Компьютеризация и перенос рабочего места в дом, резко сократят число офисов, необходимых компаниям. Единственный офис могли бы обслуживать несколько человек, распределив между собой «присутственные» часы. Завтра компьютеры, телефоны и цифровые видеопанели в таком общем кабинете будут подстраиваться непосредственно под того, кто его занимает в данное время. Например, в первой половине дня видеопанели покажут календарь и семейную фотографию одного сотрудника, а во второй половине дня – картины, к которым неравнодушен сотрудник, его сменивший. Подобная трансформация кабинета будет происходить всякий раз, как только очередной сотрудник зарегистрируется на рабочем месте.

Общение с коллегами. Интересно, что коллеги в случае тотальной компьютеризации и децентрализации фирмы вообще не требуются. Это хорошо, потому что общение с коллегами неминуемо требует определенных усилий. Надо вникнуть в массу проблем, которые их беспокоят, включая домашние. Это плохо, потому что исчезает буфер между работником и непосредственным руководителем. Трудно оценить собственные успехи, так как нет фона в виде остального персонала, не с кем обсудить последние сплетни. Наконец, с кем договоришься о совместных действиях против руководства. Теперь все эмоциональное напряжение концентрируется в семье, только ей предстоит выслушивать долгие монологи о безбрежной глупости руководства.

Впрочем, наличие проблем у одинокого работника зависит от его темперамента, амбиций, отношения к работе и коллегам в целом. Коллеги могут встретиться в Интернете, переписываться по электронной почте и договариваться о встрече в кафе. Таким образом, для желающих можно восстановить трудовой коллектив, включая организацию виртуального профсоюза. Зато тот, кто, общаясь с коллегами, чувствовал, что теряет время, теперь имеет возможность самореализовываться в гордом одиночестве.