Файл: Политики мотивации персонала малых предприятий.pdf

- мотивы избежание неприятностей и наказания (негативная мотивация) — побуждения, вызывающиеся осознанием некоторых неприятностей, неудобств, которые могут возникнуть в случае невыполнения деятельности.

• Мотив саморазвития – стремление к саморазвитию, самосовершенствованию. Это важный мотив, который побуждает индивида много работать и развиваться.
• Мотив достижения – стремление достичь высоких результатов и мастерства в деятельности; оно проявляется в выборе сложных заданий и стремлении их выполнить.
• Просоциальные (общественно значимые) мотивы — мотивы, связанные с осознанием общественного значения деятельности, с чувством долга, ответственностью перед группой или обществом.
• Мотив аффилиации — стремление к установлению или поддерживанию отношений с другими людьми, стремление к контакту и общению с ними.

Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека. Поэтому мотивационная структура человека может рас­сматриваться как основа осуществления им определенных действий. Мотивационная структура человека обладает определенной стабиль­ностью. Однако она может меняться, в частности, сознательно в процессе воспитания человека, его образования.

Мотивирование — это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляет­ся процесс мотивирования.

Пытаясь удовлетворить свои потребности, люди выбирают ту или иную линию целенаправленного поведения. Работа в компании тоже представляет собой один из способов целенаправленного поведения. Попытки продвинуться на руководящую должность в компании – это другой тип целенаправленного поведения, направленного на удовлетворение чьей-либо потребности в признании.

Для того, чтобы продвинуться по служебной лестнице, человек должен направить свою личную энергию на достижение определен­ной организационной цели. Таким образом, задача менеджера, кото­рый должен мотивировать рабочих, заключается в том, чтобы предоставить им возможность удовлетворить их личные потребности в обмен на качественную работу. Кроме этого, менеджер должен помочь подчиненным осознать и оценить преимущества, которые дает ему эта работа и эта компания, чтобы поведение рабочего было добровольно направлено на достижение целей компании.

Термин «удовлетворение потребностей» отражает позитивные чувства облегчения и благополучия, которые ощущает человек, когда его желание выполнено. Получив продвижение по службе, завершив выполнение какого-либо проекта, получив благодарность от коллег и при­бавку к зарплате, люди обычно ощущают чувство удовлетворения.

Получаемое в процессе удовлетворения потребности вознаграждение подразделяется на внутреннее и внешнее. Внутреннее вознаграждение - это удовлетворение, которое человек получает в процессе выполнения определенного действия. Так, выполнение сложного поручения вызывает приятное чувство достижения цели, устранение проблемы, вызывающей сильное беспокойство у других людей, может быть воспринято индивидом как исполнение собственной миссии. Внешнее вознаграждение – это выгоды, предоставляемые индивиду другим человеком, в нашем контексте менеджером. Они включают продвижение по службе, увеличение заработной платы.

Мотивационное управление концентрируется:

а) на влиянии на состояние мотивации (степени идентификации сотрудника с фирмой, формировании его мотивов),

б) чувстве его собственного достоинства (уважения как личности, сообщения о его значении для фирмы, ожиданиях результатов от его деятельности);

в) приведении мотивов в действия (обсуждаются личные интересы и возможности сотрудника);

г) усилении мотивов;

д) оценке работы и аттестация (пересмотр зарплаты, рост, дополнительные выгоды);

е) удовлетворении потребностей;

ж) обеспечении процесса мотивации.

В зависимости от того, что преследует мотивирование, какие за­дачи оно решает, можно выделить два основных типа мотивирова­ния. Первый тип состоит в том, что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводя­щие к желательному для мотивирующего субъекта результату. При данном типе мотивирования надо хорошо знать то, какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям, и то, как вызы­вать эти мотивы.

Второй тип мотивирования своей основной задачей имеет фор­мирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта мотивирования мотивы действий человека, и наоборот, ослабить те мотивы, которые мешают эффек­тивному управлению человеком. Этот тип мотивирования носит характер воспитательной и образовательной работы и часто не связан с какими-то конкретными действиями или результатами, которые ожидается получить от человека в виде итога его деятельности. Вто­рой тип мотивирования требует гораздо больших усилий, знаний и способностей для его осуществления. Однако и его результаты в целом существенно превосходят результаты первого типа мотивирования. Организации, освоившие его и использующие в своей практи­ке, могут гораздо успешнее и результативнее управлять своими чле­нами.

Первый и второй типы мотивирования не следует противопостав­лять, так как в современной практике управления прогрессивно уп­равляемые организации стремятся сочетать оба эти типа мотивиро­вания.

Практический менеджмент опирается на определенные теории мотивации, которые могут быть разделены на две группы. Содержательные теории пытаются выяснить причины того или иного поведения человека. Часто их называют «теории потребностей». Процессуальные теории ставят во главу угла вопрос о том, как возникает тот или иной тип поведения, что его направляет, поддерживает и прекращает.

1.2. Формы и методы мотивации

Основными формами мотивации работников предприятия являются: 

1. Заработная плата, как объективная оценка вклада работника в результаты деятельности предприятия.
2. Система внутрифирменных льгот работникам: эффективное премирование, доплаты за стаж, страхование здоровья работников за счет предприятия, предоставление беспроцентных ссуд, оплата расходов на проезд к месту работы и обратно, льготное питание в рабочей столовой, продажа продукции своим работникам по себестоимости или со скидкой; увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные успехи в работе; более ранний выход на пенсию, предоставление права выхода на работу в более удобное для работников время и т.д. 
3. Мероприятия, повышающие привлекательность и содержательность труда, самостоятельность и ответственность работника.
4. Устранение статусных, административных и психологических барьеров между работниками, развитие доверия и взаимопонимания в коллективе. 
5. Моральное поощрение работников.
6. Повышение квалификации и продвижение работников по службе.

Методы мотивации можно классифицировать на: 

1. экономические (прямые) - повременная и сдельная оплата труда; премии за качественные и количественные показатели труда; участие в доходах предприятия; оплата обучения и др.; 
2. экономические (непрямые) - предоставление льгот в оплате жилья, транспортного обслуживания, питания на предприятии; 
3. не экономические - повышение привлекательности труда, продвижение по службе, участие в принятии решений на более высоком уровне, повышение квалификации, гибкие рабочие графики выхода на работу и др.

Способы улучшения мотивации труда объеди­няются в пять относительно самостоятельных направлений: матери­альное стимулирование, улучшение качества рабочей силы, совершен­ствование организации труда, вовлечение персонала в процесс уп­равления и не денежное стимулирование.

Для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворять­ся прежде, чем потребность следующего уровня станет более значи­тельным фактором, определяющим поведение человека.

Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, по­требности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации пу­тем удовлетворения потребностей бесконечен.

Некоторые методы оплаты труда приведены в таблице 2.

Таблица 2 – Новые мотивационные программы оплаты труда

Кроме того, многие организации предоставляют своим работникам возможность решать, какими должны быть системы оплаты труда и стимулирования. Это вызывает у людей ощущение причастности к управлению, а потому увеличивает мотивацию.

Следующее направление улучшения мотивации — совершенство­вание организации труда — содержит постановку целей, расширение трудовых функций, обогащение труда, производственную ротацию, при­менение гибких графиков, улучшение условий труда.

Постановка целей предполагает, что правильно поставленная цель путем формирования ориентации на ее достижение служит мотивиру­ющим средством для работника.

Расширение трудовых функций подразумевает внесение разнооб­разия в работу персонала, то есть увеличение числа операций, вы­полняемых одним работником. В результате удлиняется рабочий цикл у каждого работника, растет интенсивность труда. Применение данно­го метода целесообразно в случае недозагруженности работников и их собственного желания расширить круг своей деятельности, в противном случае это может привести к резкому сопротивлению со сторо­ны работников.

Обогащение труда подразумевает предоставление человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответствен­ности, самоактуализации, включения в его обязанности некоторых функций планирования и контроля за качеством основной, а иногда и смежной продукции.

Важное место в системе методов мотивации занимает наделение полномочиями.

Наделение полномочиями (делегирование власти) – это передача подчиненным дополнительных властных полномочий. Данная практика позволяет добиться существенного повышения производительности труда, так как она способствует творческому труду, когда работники самостоятельно принимают решения о методах выполнения функциональных обязанностей.

Наделение сотрудников полномочиями означает, что они получают в свои «руки» четыре «символа освобождения»: информацию, знания, власть вознаграждение.

1. Работники получают информацию о деятельности компании. В организациях, широко использующих принципы делегирования полномочий, работники получают свободный доступ по всем финансовым и операционным данным.
2. Сотрудники обладают знаниями и навыками, которые они используют для достижения целей компании. Для того, чтобы развить эти знания и навыки, компании реализуют специальные обучающие программы.
3. Работники обладают достаточной для принятия самостоятельных решений властью. Сотрудники компании могут оказывать непосредственное влияние на исполнение различных рабочих процедур и деятельность компании в целом. Как правило, оно осуществляется в форме самоуправляемых рабочих команд или специальных групп (кружков качества).
4. Уровень вознаграждения работников определяется результатами деятельности компании. В организациях, где работники имеют широкие полномочия, вознаграждение зачастую зависит от конечных результатов деятельности.