Файл: Политики мотивации персонала малых предприятий.pdf

Оценивая таблицу 18 мы видим, что несмотря на то, что как мотивационный фактор возможности карьерного роста работниками оцениваются достаточно высокого.

Достаточно низко работниками была оценена объективная аттестация кадров (1,0 балл), поощрение обучения работников (2,9 балла), сочетание личных целей и целей организации (3,2 балла).

При этом уровень деловой карьеры по-разному оценивается различными категориями работников. В частности, наиболее низкая оценка данному элементу мотивации была дана основным торговым персоналом (37,6 балла), а наиболее высокая - административно-управленческим персоналом - 53,4 балла.

При этом оценка возможности деловой карьеры работниками разных возрастных категорий оценивается одинаково.

По вопросу оценки возможностей повышения квалификации получена неоднозначная картина (рис. 16).

Рисунок 16 – Оценка работниками возможностей повышения квалификацией

С одной стороны 39 % респондентов хотели бы обучаться за счет предприятия, а 14% готовы делать это самостоятельно. С другой стороны почти треть респондентов либо затруднились ответить на этот вопрос либо не желают учиться и повышать свою квалификацию.

В магазине «Купеческий» так же существует и социальная мотивация персонала. Сюда входят социальное страхование и социальное обеспечение.

Режим работы предприятия предусматривает количество смен в сутки, длительность смены в часах, продолжительность рабочей недели и общее время работы предприятия, отдельного подразделения в течение календарного периода (сутки, месяц, квартал, год ).

Удовлетворенность персонала режимом работы на предприятии показана на рисунке 17.

Рисунок 17 – Удовлетворенность персонала режимом работы магазина «Купеческий»

Удовлетворенность режимом работы персонала на предприятии показал, что наиболее удовлетворенными считается административный персонал, торговый персонал доволен только продолжительность рабочей недели (33%), менее довольны длительностью смены в часах и еще меньше довольны временем перерыва на обед. Вспомогательный персонал высказал недовольство по продолжительности рабочей недели, и длительностью смены, а временем перерыва на обед наоборот доволен (45%).

Каждый работник подлежит социальному страхованию в порядке и на условиях, установленных законодательством. Работник подлежит следующим видам социального страхования: пенсионное и социальное страхование от несчастных случаев на производстве.

В соответствии с системой налогообложения, выбранной в организации, директор имеет право застраховать работника другими видами социального страхования.

Работнику предоставляются следующие услуги и льготы по социально – бытовому обслуживанию:

• предоставление оплачиваемых предприятием обедов;
• скидки на продукцию реализуемую предприятием. Для персонала магазина существует дисконтная карта в 10%;
• организуются корпоративы по окончании года;
• предоставляется отпуск в любое время в течение рабочего года по соглашению сторон;

Для анализа степени удовлетворённости сотрудников социальными благами на предприятии нужна первичная информация, которую можно получить с помощью различных методов – анализа статистических данных, наблюдения за работниками, опроса, анкетирования.

В ходе исследования использовалась анкета (см. приложение А), вопросы которой были направлены на изучение социально-психологического климата и состояния социальной политики организации.

Способом анкетирования мы определили степень удовлетворенности неэкономическими (моральными) моментами работы в магазине «Купеческий» ее работниками можно представить в виде следующей диаграммы (см. рис. 18).

Рисунок 18 – Степень удовлетворенности моментами работы на предприятии его работниками

Оценивая степень удовлетворенности моментами работы в магазине «Купеческий» мы видим, что наиболее значимым моментом для работников являются атмосфера взаимного уважения на предприятии (32%), карьерный рост (26%) и важность интересной работы – 16%.

В целом проведенный анализ показал, что в магазине существует определенная система мотивации, имеющая как положительные, так и отрицательные моменты.

В качестве недостатков действующей системы мотивации можно назвать следующее:

- основной акцент в системе мотивации сделан на оплату труда;

- высокая доля повременной заработной платы;

- низкое количество и качество дополнительных социальных гарантий;

- работники слабо видят возможности карьерного роста;

- отсутствие системы обучения.

В результате того, что факторы мотивации слабо побуждают работников к качественному труда, вызывают текучесть кадров, незаинтересованность работников в повышении эффективности деятельности магазина.

3. рекомендации по повышению эффективности трудовой мотивации ООО «универсам «купеческий»

Одним из самых главных стимулов является повышение материальной заинтересованности работников в конечных результатах своего труда.

Как уже отмечалось в процессе анализа, недостатком в формировании оплаты труда в магазине является низкий удельный вес в общей сумме фонда заработной платы стимулирующих выплат, прежде всего, премирования за различные результаты работы, а не только за выполнение плана товарооборота.

Руководству необходимо стимулировать коллектив на достижение поставленных целей, не просто материально поощряя, по принципу «уравниловки», как мы это наблюдаем в данной организации, а применять более эффективные способы мотивации, которые будут лично значимыми для каждого сотрудника разного уровня управления. Это даст организации стабильное высокое качество работы. Также руководству предприятия в системе поощрения необходимо учитывать не только результаты труда, но и удачную инициативу работников. Люди станут работать с энтузиазмом, вносить новые предложения. В результате этого на предприятии сложится команда единомышленников, которая сможет воплотить наиболее интересные замыслы.

Для обеспечения закрепления кадров на предприятии рекомендуется ввести ежегодное премирование с учетом стажа работы. Шкала таких коэффициентов может быть, например такой, как представленная в таблице 19.

Таблица 19 – Шкала повышающих коэффициентов по итогам работы за год

Также рекомендуется активнее использовать информацию о собственной организации, следует больше говорить о коллективе, причастности каждого к нему, уделять большее внимание корпоративным традициям организации, создавать не только благоприятную рабочую атмосферу, но и хорошую психологическую атмосферу в коллективе. Все эти действия будут способствовать сплочению сотрудников, и создавать нацеленность на решение поставленных производственных задач. В данной организации мы наблюдаем значительный информационный разрыв между руководителем и сотрудниками.

На сегодняшний день на предприятии существует такая системы оплаты труда, по которой у всех сотрудников предприятия заработная плата зависит от прибыли предприятия. Она формируется так, оклад + премия, которая в свою очередь зависит от прибыли на предприятии.

Как показал анализ, на исследуемом предприятии система оплаты труда недостаточно обоснована и не позволяет формировать прямую мотивацию и результативность труда.

При организации оплаты труда персонала на предприятии применяется простая повременно-премиальная система оплаты труда на основе месячных тарифов. Причем размер премии зависит от результативности производственных подразделений, что не всегда правильно с точки зрения мотивационного воздействия.

Следует разработать и внедрить различные системы оплаты труда не по укрупненным категориям персонала, а по группам работников, имеющих то или иное влияние на экономические результаты предприятия. Кроме того, такие системы должны быть индивидуализированы, насколько это возможно.

Предлагаемая система оплаты труда (которая будет более чем традиционная способствовать эффективной мотивации труда) определяется следующими принципами:

- размер вознаграждения определяется, прежде всего, социальными, а не экономическими факторами;

- индивидуальная заработная плата устанавливается с учетом того, сколько получают другие работники предприятия;

- зависимость оплаты менеджеров от результатов работы всего предприятия и его участников.

Данная система представляет интерес и может быть внедрена по причине наиболее оптимального сочетания в ней мотивирующего и стимулирующего факторов система предполагает использование как фиксированного заработка в виде оклада, определяемого исходя из квалификационных требований путем установления тарифной ставки, так и выплачиваемых бонусов, которые определяются исходя из показателей деятельности всего предприятия и структурных подразделений предприятия за определенный период времени и оценки работника.

Объектами, на которых будут направлены предлагаемые мероприятия, являются все сотрудники предприятия.

Мероприятия по совершенствованию системы мотивации труда работников исследуемого предприятия будут реализованы в 5 этапов. Ответственность за проведение назначенных мероприятий будет возлагаться на руководителя магазина «Универсам Купеческий»».

Предложенные мероприятия будут реализованы в магазине на протяжении ближайших 6 месяцев. Далее, рассмотрим каждое мероприятие более подробно.

В настоящее время назрела необходимость поиска новых путей поощрения сотрудников за хорошую работу. Это потребует от руководства перемены взгляда на выполнение работы.

Установить рабочим, специалистам и служащим доплаты за выполнение наряду со своей основной работой обязанностей временно отсутствующего работника, за счет и в пределах экономии фонда, образуемого по тарифным ставкам, должностным окладам отсутствующего работника, исходя из фактически выполняемого за него объема работ.

До каждого сотрудника магазина «Универсам «Купеческий» необходимо донести информацию о разработанной системе материального премирования и доплат. Таким образом, повысится общая мотивация работников предприятия: устранится недовольство по поводу работы в вечернее время, повысится уровень приверженности сотрудников к предприятию, снизится вероятность увольнения персонала.

Нематериальные стимулирование является неотъемлемым элементом мотивации труда. Можно предложить такое нематериальное стимулирование работников предприятия как продажа товаров со скидкой работникам магазина в любом другом магазине этой же сети. Всем сотрудникам выдаются карточки с фотографией с эмблемой магазина и тд. предъявив которую, сотрудник будет получать скидку в размере 25%.

Улучшение организационно - технических условий на рабочих местах. К данному стимулу относятся: совершенствование условий труда, то есть установка кондиционеров. Улучшение данного стимула мотивации труда отразится на улучшении производительности труда работников.

Далее, рассмотрим усиление мотивационных факторов в области режима труда и отдыха, а также продолжительности рабочего времени.

В случае вызова работников из отгулов по производственной необходимости, предоставлять недоиспользованные дни путем переноса на более поздние сроки в течение года, с указанием даты продолжения недоиспользованных дней отгула.

Предоставлять краткосрочные оплачиваемые отпуска продолжительностью три рабочих дня в связи с бракосочетанием, рождением ребенка, похоронами близкого родственника (муж, жена, дети, мать, отец, брат, сестра) при наличии средств.

Разрешить предоставлять работникам до двух недель отпуска без сохранения заработной платы. Отпуск предоставлять только при отсутствии отгульных дней.

Принимать долевое участие в содержании детей в детских дошкольных учреждениях.

Организовать отдых детей работников предприятия в детских оздоровительных лагерях с льготной оплатой стоимости путевок, при наличии средств. Приобретать детям работников магазина «Купеческий» дошкольного и школьного возраста Новогодние подарки.

Награждать работников ценными подарками в связи с профессиональным праздником (день торговли), а также ко Дню 8 марта и 23 февраля.

Совершенствование стиля и методов управления планируется осуществить с помощью тренинга для руководящих работников и курсов и семинаров по повышению квалификации для кассиров, продавцов консультантов.