Файл: Особенности политики мотивации персонала малых предприятий (Анализ мотивации персонала в ТОО «ОртасМедиа+»).pdf

5 Акции и опционы на их покупку. Суть формы вознаграждения такого рода состоит в том, что сотруднику не выплачиваются «живые» деньги, но предоставляется возможность приобретения определенного количества акций предприятия либо предоставляется определенный процент акций, которые дают доход в качестве дивидендов. Такой метод вознаграждения аналогичен принципу разделения прибыли, но всегда носит долговременный характер.

6 На ряде промышленных предприятий Германии заключаются договоры, по которым сотрудник обязуется с максимальной отдачей использовать собственный потенциал, намечая определенные показатели результативности, при всем этом у него есть право распоряжаться собственным рабочим временем по своему усмотрению. Как результат, возрастает трудовая мотивация, человек не просто выполняет поставленные перед ним задачи, но и принимает непосредственное участи в управлении собственной деятельностью.

7 В Англии, Франции и некоторых других странах, имеет место так называемая гибкая система оплаты, в основе которой лежит учет индивидуальных качеств сотрудника, его заслуг и результатов деятельности посредством специальных оценочных шкал по определенному ряду факторов.

8 При всем этом по существу, происходит индивидуализация оплаты труда, против чего выступают профсоюзы, тем не менее, данную систему поддерживают высококвалифицированные специалисты и рабочие. Придавая немаловажное значение квалификации сотрудников, ряд западных предприятий производит оплату труда не по разряду работ, а по разряду рабочих, что в большей степени подталкивает последних к повышению квалификации.

Наиболее активной становится тенденция к отказу не только от индивидуальной сдельной, но и от повременной оплаты труда. В этом случае, система материального стимулирования ориентируется на фактическую квалификацию сотрудника.

Имеет место огромное множество разных нематериальных вознаграждений. Общепризнанной классификации нефинансовых вознаграждений не существует, и перечисляемые системы выступают как наиболее распространенные [6, с.120].

В первую очередь, льготы, которые связаны с графиком работы. Это меры, имеющие отношение к оплате нерабочего времени работника (праздничные дни и отпуск, период временной нетрудоспособности, перерывы на обед и отдых). Помимо этого, это предоставление работнику гибкого графика работы. И наконец, очень популярной в последнее время выступает система «банка нерабочих дней».

Работнику предоставляется некоторое количество дней в году, которые он может не работать (как правило это количество формируется из нормы отпуска и разумного количества отгулов), и он получает возможность использовать нерабочие дни по собственному усмотрению.

На сегодняшний день введение гибких графиков наиболее распространяется в Европе, и, по прогнозам, скоро телеработой будут заниматься около 15% сотрудников, что ведет к экономии времени и денег на проезд для сотрудников, а для предприятий - на площадях офисов, бензине и т.д.

Во-вторых, материальные нефинансовые вознаграждения. В первую очередь, это разного рода подарки, которые предприятие делает работникам. Это могут быть небольшие сувениры, наиболее крупные подарки как символ важности работника для предприятия, семейные подарки, подарки ко дню рождения, билеты в театр, подарки по случаю рождения ребенка и другие.

Помимо этого, сюда же можно отнести разные финансовые «послабления» работникам. Это прежде всего оплата медицинской страховки, и вместе с тем, ссуды по льготной программе и скидки на приобретение продукции предприятия.

В-третьих, разные общефирменные мероприятия, которые не касаются непосредственно работы. Это могут быть внутрифирменные праздники, которые посвящены значимым событиям (юбилею предприятия, выпуску новой модели продукции и т.п.). Помимо этого, разные мероприятия, на которые сотрудники могут приглашать семьи (Новый год, День независимости), загородные и экскурсионные поездки, устраиваемые предприятием. К этой же категории можно отнести оплачиваемые централизованные обеды и практикуемые некоторыми предприятиями вечеринки, фуршеты после окончания рабочего дня.

В-четвёртых, «вознаграждения-признательности». Данная категория нематериальных вознаграждений выступает как самая значимая. В первую очередь, это элементарные комплименты работникам за их работу. Само собой, что многие предприятия (особенно крупные) не ограничиваются только устной благодарностью. Не ограничиваясь упоминанием в средствах массовой информации и помещением фотографий на видных местах, они пытаются увековечить работу своих работников и другими способами [6, с.125].

В-пятых, вознаграждения, которые непосредственно связаны с изменением статуса работника. В данный блок входит как повышение в должности, так и обучение работника за счет предприятия (после которого следует повышение в должности); приглашение работника в качестве выступающего либо лектора(вид вознаграждения такого рода свидетельствует о высокой оценке профессиональных качеств работника и позволяет попробовать свои силы в новом качестве), предложение принять участие в наиболее интересном либо материально выгодном проекте (для организаций проектного типа), и вместе с тем возможность применения оборудования предприятия с целью реализации собственных проектов.

В-шестых, вознаграждения, которые непосредственно связаны с изменением рабочего места. В данном блоке меры, ведущие к изменению технической оснащенности рабочего места работника и его эргономики (перенос рабочего места, выделение отдельного кабинета, наем секретаря, предоставление дополнительного офисного оборудования), вместе с тем предоставление работнику служебного транспорта.

В последнее время четко прослеживается тенденция к системному применению нефинансовых вознаграждений, так называемая система «пакета услуг». При ее применении у работника возникает возможность выбора из ряда разного рода вознаграждений того, в чем он максимально заинтересован в настоящее время.

В последние десятилетия практически все предприятия используют делегирование полномочий. Это говорит о том, что представитель наиболее высокого уровня передает ответственность за решение какой-то проблемы и властные полномочия для ее решения какому-либо работнику (или группе работников) наиболее низкого уровня. В отношении делегирования полномочий используют показатели его объема (круга вопросов, в отношении которых осуществляется делегирование) и полноты (степени, в которой исполнителю передается право выполнения определенных функций).

Во-первых, это является мощным стимулом для увеличения мотивации работников: они, с одной стороны, чувствуют, что предприятие оказывает им внимание и доверяет их компетентности, а с другой, удовлетворяют потребности посредством расширения объема собственных полномочий при сохранении прежнего должностного статуса.

Во-вторых, это эффективный способ повышения потенциала работников путем реализации их способностей не только в основной деятельности.

В-третьих, делегирование полномочий нужно для эффективного функционирования организационной структуры в современной динамичной среде. Менеджер физически не в состоянии осуществлять контроль за выполнением всех обязанностей, которые возложены на подразделение, и следовательно решающая роль отводится его подчиненным, которые должны овладевать навыками самостоятельных действий. Менеджер в такого рода ситуации является координатором процессов, которые происходят в подчиненном ему подразделении. Вместе с тем, немаловажное значение на западных предприятиях отводится продвижению особо талантливых специалистов. Но чтобы продвинуть талант, нужно его выявить. Каким образом это сделать?

В настоящее время не существует тестов или способов выявления гениальности, но существуют попытки (и довольно успешные) по поиску способных сотрудников с высоким потенциалом. К примеру, на предприятии Philips осуществляются мероприятия направленные на развитие таланта на ранних стадиях, проводятся встречи, на которых выявляются молодые таланты. Их отправляют на курсы повышения квалификации, обучают наставники, затем направляют в разные филиалы предприятия, где оттачиваются и развиваются их лидерские и управленческие таланты и из них формируются талантливые руководители, которые способны на принятие самостоятельных прогрессивных решений и организацию их внедрения в жизнь.

Они осуществляют свою деятельность рядом с известными опытными специалистами и руководителями, перенимают их опыт и становятся очень ценными сотрудниками предприятия.

Основные методы мотивации в Европе представлены в таблице 2.

Таблица 2

Методы мотивации в Европе

Некоторые американские компании обратили внимание на Восток и кое-что переняли у японских коллег. К примеру, в компании IBM, в качестве основных методов мотивации выступают такие методы как:

1) уважение личности;

2) гарантированная пожизненная занятость;

3) единый статус сотрудников.

Под уважением личности подразумевается развитие талантов и способностей каждого сотрудника, индивидуальный подход к каждому, предоставление возможности для творческого роста, генерирования новых идей, повышения статуса. Отношения между руководителями и подчиненными выстраиваются на системе аттестаций и собеседований. Проводятся ежегодные собеседования, в результате которых сотрудник уведомляется об оценке его работы за год, получает инструкции на предстоящий период, устанавливаются цели и задачи на следующий рабочий год. Система оценок и нормативов очень точна, что предоставляет сотруднику возможность в письменном виде заранее согласиться с результатами аттестаций. Это определяется уровнем его зарплаты на будущий год [7, с.120].

Каждый сотрудник характеризуется некоторым «рейтингом», который не определяется кругом обязанностей и не подлежит публичной огласке. У такой оценки не публичный характер, а сам метод оценки и аттестации рассчитан на психологию человека, который стремится к саморазвитию.

Сотрудник с оценкой «1» (самый высокий рейтинг) незамедлительно должен быть повышен. Большинство сотрудников предприятия имеют рейтинг «2» и»3», это поощряется предприятием и считается хорошим уровнем подготовленности. Работнику с оценкой в 5 баллов (самый низкий рейтинг) необходимо пройти еще две аттестации, и если он проходит их с тем же рейтингом, ему грозит быть уволенным.

В случае, если сотрудник получает «1», то перед ним ставятся кратковременные задачи и цели. В случае их успешного выполнения, его рейтинг повышается, тем самым повышается шанс работника сохранить свое рабочее место.

В качестве гарантии справедливой оценки выступает согласие на оценку, которую ставит менеджер вышестоящего руководителя и самого сотрудника, таким образом метод собеседований и аттестаций выступает как достаточно прогрессивный и объективный. Подобного рода система исключает недовольство сотрудников «несправедливостью» начальства, так как предоставляет возможность каждому сотруднику иметь представление о своем уровне и направлении, в котором необходимо работать дальше [7, с.123].

Метод пожизненной занятости заставляет вести кадровую политику, которая направлена на постоянное усовершенствование кадров, повышение их квалификации, формирование из существующего штата высоких профессионалов. Это создает почву для того, чтобы менять виды деятельности внутри предприятия, расширять знания сотрудников о производстве, целях и задачах предприятия, открывать производственные секреты, и способствует сплочению команды. При всем этом, отдел кадров является опекуном сотрудников и должен стремиться к абсолютной реализации их потенциала в сфере производства.

Принцип единого статуса сотрудников предусматривает равные возможности каждого внутри организации, возможности полной реализации потенциала. Но это имеет отношение только к постоянным работникам, к работникам, которые работают по контракту, отношение несколько иное.

Отдел кадров осуществляет политику свободного доступа сотрудников к начальству, что уменьшает уровень конфликтности на производстве, стирает внутрипроизводственное расслоение, предоставляет возможность решать проблемы быстро, без промедлений и задержек.

Два раза в год проводятся анонимные опросы сотрудников, проводится анализ результатов опроса, и на их основании строится дальнейшая стратегия руководителей, определяются недостатки управления и усовершенствуется кадровая политика.