Файл: Особенности политики мотивации персонала малых предприятий (Анализ мотивации персонала в ТОО «ОртасМедиа+»).pdf

Распределение оценок персоналом отражено в таблице 4.

Несмотря на того, что заработная плата в ТОО «ОртасМедиа+» является высокой, у большинства работников сложилось мнение о том, что существующая заработная плата не соответствует приложенным усилиям. В ходе анализ выяснено, что недовольство заработной платой выражают молодые работники предприятия. То есть работники с большим стажем имеет заработную плату выше средней по предприятию.

Анализ причин такой деформации по заработным платам показал, что работники со стажем выбирают изначально те объекты и те заказы, которые более оплачиваемые по расценкам предприятия и менее трудозатратны.

Дальнейшее обучение рабочих не производится, хотя у предприятия имеется такая необходимость. Для того, чтобы работы были высокого качества, предприятие использует новые материалы, применяет новые методы изготовления продукции. Зачастую на предприятии отсутствуют рабочие, владеющие определенными навыками работы, и приходится привлекать специалистов со стороны.

Существующая система оплаты труда, отсутствие обучения и адаптации и принятый принцип распределения работ, вызывает недовольство молодых работников, что выражается в увеличении текучести кадров.

Таблица 4

Оценка персоналом методов стимулирования (по пятибалльной шкале)

В ТОО «ОртасМедиа+»помимо заработной платы используется компенсационная система. Понятие компенсационной системы предполагает необходимость компенсировать определенные вложения со стороны сотрудника в деятельность и развитие компании. С целью детальной оценки социальной удовлетворенности персонала на предприятии был проведен опрос сотрудников с пятибалльной оценкой имеющихся социальных программ.

Результаты опроса представлены в таблице 5.

Таблица 5

Опрос социальной удовлетворенности персонала ТОО «ОртасМедиа+»

Согласно социального опроса, видно, что государственные социальные программы на предприятии выполняются на 100% (оплата листа нетрудоспособности, обязательное медицинское страхование). Помощь в повышении профподготовки и переподготовки на предприятии не оказывается, предоставление работникам объектов отдыха связано с высокой корпоративной культурой – проведение новогодних вечеров, и поздравлений женщин с 8 марта.

Таким образом, имеющийся соцпакет не является мотивирующим, нематериальные мотивы (доска почета, соревнования между бригадами и награждение победителей) отсутствуют.

Проведенный анализ материальной и нематериальной мотивации работников ТОО «ОртасМедиа+» показал следующие результаты:

1 Основным мотивирующим фактором на предприятии является заработная плата.

2 На предприятии отсутствует система адаптации - молодые рабочие сразу направляются на линейные объекты. Обучение рабочих не производится, хотя у предприятия имеется такая необходимость.

3 Отсутствует система обучения и профессионального продвижения персонала, что выражается в отсутствии профессионального роста и возможности увеличить заработную плату.

4 Социальный пакет предприятия является маломотивирующим: отсутствует медицинское обслуживание за счет предприятия, отсутствует компенсация на санаторно-курортное лечение, несмотря на то, что 50% персонала имеют хронические заболевания, отсутствует компенсация за содержание детей в детских садах.

5 Слабо выражены нематериальные стимулы труда: отсутствует система награждений передовиков, нет системы соревнований между бригадами.

Необходимы мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала ТОО «ОртасМедиа+» на основе выявленных недостатков.

2.3 Основные направления совершенствования мотивационного механизма

На основе теорий классификаций, существующей практики управления персоналом в таблице 6 представлены социальные резервы роста эффективности управления персоналом на основе использования способностей персонала, его квалификации, компетентности, корпоративной культуры [14, с. 106].

Резервы повышения мотивации представлены в таблице 6.

Таблица 6

Резервы повышения мотивации

На основании таблицы больше социальных резервов содержится в улучшении системы стимулирования персонала и улучшении использования трудовых ресурсов.

Для повышения уровня использования развития социального потенциала рекомендуется использовать концепцию развивающего пространства по методике В.И. Терентьевой, обладающую всеми составляющими, необходимыми для взаимного развития персонала и предприятия. Развиваясь, предприятие предоставляет возможности для профессионального и карьерного роста сотрудников. Сотрудники, повышая свою компетентность и расширяя опыт, способствуют стабильному успеху предприятия [15, с.172].

Основными составляющими концепции развивающего пространства являются: корпоративная философия, система мотивации, система обучения и развития и маркетинг персонала.

Таблица 7

Цели и задача основных программ развития социального потенциала

На основе приведенных в таблицах программ выбираем для ТОО «ОртасМедиа+» наиболее необходимые направления мотивации.

Проведенный анализ использования трудовых ресурсов и производительности труда ТОО «ОртасМедиа+» показал, что в 2015г. производительность труда снизилась на 4,91%.

Основными причинами снижения производительности труда на предприятии являются существующая система оплаты труда и распределения работ, отсутствие самореализации, выражающая в критериях карьера, обучение и рост мастерства, отсутствие адаптации.

Достаточно серьезной в ТОО «ОртасМедиа+» является проблема адаптации кадров, и в рамках кадровой политики ей должно уделяться особое внимание.

Здесь необходимо учитывать специфику производства. В частности, длительный срок приобретения трудовых навыков и необходимость передачи профессионального опыта старших, высококвалифицированных рабочих.

Основное назначение процесса адаптации персонала состоит в создании работнику условий для быстрого освоения с новым рабочим местом - со специфическими требованиями трудового процесса, с производственными отношениями, с социально-психологическим климатом в коллективе - с целью сокращения экономических потерь в производстве, исключения неоправданных социально-психологических напряжений в коллективе.

Наставничество выступает одним из средств формирования корпоративной культуры, способствует закреплению работников на предприятии.

На основании результатов проведенных исследований и анализа существующего состояния можно определить систему мер для решения обозначенных проблем.

Для воздействия на уровень текучести и с целью усиления трудовой и экономической мотивации рабочих предлагается:

- ввести график выдачи индивидуального производственного задания с учетом квалификации рабочих;

- осуществлять контроль за долей приработка рабочих на основе величины фактической индивидуальной выработки рабочих;

- разработать новое «Положение о наставничестве…», в котором предусмотреть следующие пункты: заключение трехстороннего договора администрации с наставником и молодым рабочим, где будут записаны права и обязанности сторон, повысить размер премии наставника.

В результате у рабочих будет возможность увеличить размер своего заработка, появится осознание величины личного вклада в коллективный труд, а у мастеров будет дополнительный инструмент, который облегчит управление производственными и трудовыми процессами.