Файл: Основные функции в системе менеджмента (виды управленческих работ, необходимые для достижения организацией своих целей и задач).pdf

Введение

Целью моей курсовой работы является исследование основных функций менеджмента. Для достижения данной цели в ходе работы необходимо решить задачу по рассмотрению каждого вида управленческой функции.

Предметом исследования курсовой работы является менеджмент. Объектом исследования , соответственно, будут основные функции управления, которые используют все менеджеры в любой организации, как для решения текущих задач, так и определения дальнейшей перспективы.

Предметом исследования данной работы являются виды управленческих работ, необходимые для достижения организацией своих целей и задач. Объектом исследования, соответственно, будут основные функции управления, которые используют все менеджеры в любой организации, как для решения текущих задач, так и определения дальнейшей перспективы.

Актуальность темы. Роль управления, или как еще называют эту науку на современный лад, менеджмента, в настоящее время прибрело общепризнанный характер – руководители в своей деятельности опираются на теоретические основы функций менеджмента, в учебных заведениях, а также на специальных курсах можно приобрести соответствующие знания для использования на практике.

Практическая значимость данной курсовой работы заключается в том, что в одном материале собраны и рассмотрены все основные функции менеджмента.

Данная курсовая работа состоит из введения, 2 разделов, заключения и списка использованной литературы.

Глава I. Сущность и взаимосвязь функции управления

Функцией в менеджменте называют особый вид управленческой деятельности, с помощью которой субъект управления воздействует на управляемый объект.

Функция – это роль, которую выполняет субъект или объект в определенной сфере деятельности. Другими словами, функция — это то, за что отвечает субъект или объект. Такие функции называют основными (базовыми) функциями менеджмента, поскольку их выполняют менеджеры всех уровней, независимо от специфики управленческой деятельности.

Планирование – это процесс составления планов организации, т.е. такой этап управления, на котором определяются:

1. Цели деятельности организации;

2. Ресурсы, необходимые для достижения этих целей;

3. Способы достижения поставленных целей.

Процесс планирования включает в себя 4-е этапа:

1. Выработку общих целей предприятия;

2. Детализацию и конкретизацию целей;

3. Определение путей, экономических и иных средств достижения этих целей;

4. Контроль за достижение целей.

Виды планирования:

по степени охвата:

общее планирование, обхватывающее всю сферу деятельности фирмы;

частное планирование, охватывающее определенные сферы деятельности;

по содержанию:

стратегическое (поиск новых возможностей);

тактическое (создание определенных предпосылок);

оперативное (реализация возможностей);

по предмету:

целевое планирование (определение целей);

планирование средств (материальные ресурсы, трудовые ресурсы, финансы);

программное планирование (планирование программ производства и сбыта);

планирование действий (специальные продажи, многоуровневый маркетинг);

по сферам функционирования:

планирование производства;

планирование сбыта;

планирование персонажа;

расширенное общее планирование;

по срокам:

краткосрочное планирование (полугодовое, квартальное, месячное, недельное);

среднесрочное планирование (на срок от 1 до 5 лет);

долгосрочное планирование (на срок от 5 и более лет);

с точки зрения структуры управления:

общее планирование предприятия;

планирование сфер деятельности;

планирование работы подразделений фирмы;

по возможности изменения планов:

жесткое планирование;

гибкое планирование.

Организация – это функция, заключающаяся в правильном распределении задач, полномочий, ответственности и ресурсов между исполнителями и обеспечение их совместной работы.

Мотивация – это активизация деятельности персонала и побуждение его к эффективному труду для достижения целей организации. С помощью этой функции менеджмент создает условия работы на предприятии, в которых становится выгодно и удобно работать всему коллективу. Строго говоря, слово «мотивация» означает особое внутреннее (психологическое) состояние человека, побуждающее его действовать определенным образом. Однако в менеджменте этим термином обозначается одна из функций управления — действия руководителя, направленные на формирование таких мотивов поведения сотрудников, которые побуждали бы их действовать не только в своих интересах, но и в интересах компании. Если сотрудники осознают свою выгоду, понимают и принимают цели и ценности своей компании, то значительно повышается их сознательность и производительность труда. 

Контроль – это процесс, в ходе которого менеджмент определяет, во-первых, достигнуты или нет цели организации, а во-вторых, верными ли были решения и не нуждаются ли они в корректировке.

Другими словами, контроль — это оценивание результатов труда в организации и формирование на их основе соответствующих выводов и решений. Что менеджерам приходится контролировать? Соблюдение сотрудниками трудовой дисциплины, количество и качество производимой продукции, соблюдение графиков отгрузки товаров, выполнение заданий и многое другое.

Координация – это обеспечение согласованности действий всех звеньев управления, и поддержание устойчивого режима работы компании.

Целью координации является установление взаимодействия в работе различных подразделений компании, руководителей, специалистов, а также устранение помех и отклонений от заданного режима работы. Современное производство невозможно без разделения труда, а это требует усиления координации деятельности руководителей, специалистов и отдельных звеньев системы менеджмента. При нарушении координации руководители лишаются информации о работе друг друга и действуют обособленно. Это приводит к уменьшению или даже отсутствию необходимого сотрудничества менеджеров. Координация осуществляется с помощью личных контактов между руководителями, совещаний, согласования рабочих планов и графиков разных подразделений, внесения в них корректив и согласования работы между исполнителями.

Функция менеджмента отражает содержание процесса управления, вид управленческой деятельности, совокупность обязанностей управляющей подсистемы (субъекта управления). Конечным результатом управления является выработка управленческого воздействия, команды, приказа, направленных на достижение поставленной цели. Один работник может выполнять несколько функций, несколько работников могу выполнять одну функцию.

Функции менеджмента представляют собой обособленные, относительно однородные направления управленческой деятельности, составляющие процесс менеджмента.

Каждая функция менеджмента представляет собой сферу действия определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности – это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом.

При системном рассмотрении можно выделить три группы функций менеджмента:

Глава II. Планирование

Принципы организационной структуры управления, следует учитывать ряд принципов:

1. Необходимо избирать такую организационную структуру, которая соответствует стратегическим планам, обеспечивает эффективное взаимодействие с окружающей средой и достижение намеченных целей.

2. Организационная структура не может всегда оставаться неизменной, так как меняется и ее внешнее и внутреннее окружение.

3. Так как функциональные структуры в чистом виде показали себя как не слишком эффективными, крупные организации перешли и использованию дивизиональных структур.

4. При формировании организационной структуры управления используется четыре метода:

метод аналогии состоит в том, что при формировании организационной структуры используется опыт проектирования структур управления в аналогичных организациях, экспертный метод основывается на изучении заключений и предложений экспертов – специалистов, которые либо сами проектируют варианты структуры, либо сами проектируют варианты структуры, либо оценивают уже разработанные;

метод структуризации целей предусматривает, выработав системы целей организации и ее последующие совмещения с разрабатываемой структурой;

метод организационного моделирования заключается в разработке математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и обязанности в организации.

5. В матричной организации происходит наложение специально созданных, временных целевых структур на постоянную структуру организации. Происходящее при этом наложение полномочий иногда приводит к борьбе за власть, а также к ориентации за традицию при выработке групповых решений к чрезмерным затратам.

6. В рамках любой структуры возможна децентрализация полномочий, основная цель которой заключается в том, чтобы дать нижестоящим руководителям право самим принимать важные решения.

Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач.

Существует два основных аспекта организационного процесса:

1. Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.

2. Делегирование полномочий.

Делегирование это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

Полномочия ограничены планами, процедурами, правилами и устными распоряжениями начальников, а также факторами внешней среды, например, законами и культурными ценностями.

Существует 2 типа отношений между уровнями полномочий:

1. Линейные полномочия – это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Результатом делегирования линейных полномочий является цепь конкретных команд.

2. Аппаратные или штабные полномочия помогают организациям использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия ( то есть работник должен получать непосредственные распоряжения только от одного начальника и отвечать только перед ним).

Штабные полномочия включают:

1. Рекомендательные полномочия;

2. Обязательные согласования;

3. Параллельные;

4. Функциональные полномочия.

Делегирование редко бывает эффективным, если руководство не придерживается принципа соответствия, согласно которому объем полномочий должен соответствовать делегированной ответственности.

Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик:

1. Цели должны быть конкретными и измеримыми.

Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы.

2. Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.

3. Цель должна быть достижимой – чтобы служить повышению эффективности организации.