Файл: Эффективный лидер и его команда Nokian Tyres.pdf

При этом существуют также команды в исследовательском отделе, чья главная задача – разработка инновационных методов производства шин.

Команды в Nokian Tyres можно, таким образом, подразделить на управленческие команды в высшем руководстве, команды разработчиков инноваций и команды планирования производства, привязанные к конкретным заводам.

Команда планирования производства функционирует как отдел на постоянной основе. В высшем менеджменте команды создаются для решения определенных задач (под проекты). Аналогично и команда разработчиков функционирует привязано к конкретным целям и срокам. Таким образом, существующие команды преимущественно проектного типа.

По мнению современного исследователя управления проектами Гостевой для эффективной работы команды проекта необходимы следующие условия: 

- постоянная концентрация (фокус) внимания руководства на формально зафиксированных целях проекта. Этот принцип выполняется в случае с управленческими командами, например, при рассмотренной ранее смене техники на производстве. Задачей, стоявшей перед управленцами, была не только полная замена устаревшего оборудования, но и максимально быстрое обучение заводских инженеров работе и настройки новых систем. Так как данная задача ставилась на уровне фирмы, то руководство было задействовано и обращало на эти задачи непосредственное внимание;

с другой стороны, в случае с исследовательской командой, поставленная задача стоит недостаточно четко. Нельзя просто дать поручение команде проекта, руководство должно сопровождать проект и проконтролировать его результат. Разумеется, в области исследований результат не всегда предсказуем и стабилен, однако инновации, производимые отделом должны быть непосредственно связаны с оптимизацией производства. На данный момент, для группы специалистов не предназначено командных поощрений или иных методов работы;

- обеспечение организационной обособленности команды проекта. Это требование не было выполнено в полной мере. Единственно обособленной командой является команда планирования производства при заводах, однако проектные команды при реализации своих полномочий также нуждаются в организационной обособленности;

- автономность команды (независимость от штатной структуры предприятия) в принятии оперативных управленческих решений. Это требование было выполнено. Благодаря участию руководства, никаких особых управленческих барьеров для команд не стояло;

- высокий уровень доверия к квалификации специалистов, работающих в команде;

- наличие и поддержание реальной мотивации команды к достижению целей; прямая зависимость размера стимулирующих выплат от полученных результатов проекта; 

- наличие измеряемых и понятных показателей оценки работы команды как единой организационной структуры; 

- обеспечение объективной оценки показателей целевой эффективности проекта. 

Большинство команд на предприятии Nokian Tyres недостаточно эффективны. Одной из причин сложившейся ситуации являются неправильные решения, принимаемые менеджерами проекта, в частности неправильные решения, принимаемые на этапе исполнения проекта. ^[37]

Так, например, в Исследовательском отделе недостаточно организована коммуникация между участниками, за счет чего замедляется разработка инноваций в фирме.

Nokian Tyres использует тренинги для формирования команд: в команде планирования производства, в командах менеджеров по проектам, в команде Исследовательского отдела.

Период существования команды проекта (команды менеджеров и исследовательского отдела) ограничен и у нее есть свой жизненный цикл. С другой стороны, команда планирования производства функционирует вместе с заводом на постоянной основе. Рассмотрим, какие именно методы применяла компания Nokian Tyres на разных этапах работы команд.

1. Образование (forming) - члены команды объединяются со стремлением к сотрудничеству. Руководство Nokian Tyres применяло тренинги, целью которых является выработка умений совместной работы, принятия совместных решений, построение командной стратегии в рамках действий в критических условиях, отработка методов разрешения конфликтных ситуаций, зарождение и развитие у членов команды уверенности в собственной ценности для команды.

Однако применение данных видов тренинга существовало только для команд руководителей. Для данных сотрудников проводились тренинги тимбилдинга, однако прямой эффект от этих тренингов не оценивался. Целью было свести к минимуму возможные конфликты влиятельных представителей различных отделов.

1. Интенсивное формирование (storming) - после начала совместной работы оказывается, что мнения членов команды относительно способов достижения целей проекта и подходов к его осуществлению различны, что может приводить к спорам и даже к конфликтам. На данном этапе тренинги или любые другие действия по управлению командами не проводились, решения конфликтных ситуаций оставалось на усмотрение членов команды.
2. Нормализация деятельности (normalizing) - члены команды приходят к взаимному согласию в результате переговоров и нахождения компромиссов и разрабатывают нормы, на основании которых будет построена их дальнейшая работа. Этот этап функционирования команды не всегда наступал в организации из-за значительных конфликтов, особенно на базе отдела исследований.
3. Исполнение планов по выполнению проекта (performing) - после того, как мотивация членов команды и эффективность ее работы возрастают, процесс осуществления проекта стабилизируется, и команда проекта может работать с высокой эффективностью на протяжении всего периода его осуществления. В данном случае, работа с командами со стороны руководства заключалась в следующих действиях:

- систематичный созыв сотрудников в рамках собраний, сборов с целью постоянного информирования о ситуации внутри компании;

- стимулирование выработки идей-инноваций, способных дать толчок к выходу компании из кризиса;

1. Трансформация команды или ее расформирование (transforming) - завершение работы команды по мере завершения работы над проектом требует решения вопроса о будущей работе ее членов.

Расформирование команд происходит среди управленческих команд (после завершения проекта) и в исследовательском отделе (после внедрения разработки). При этом, например, на базе исследовательского отдела, где проекты реализуются постоянно, члены команды часто начинают работать снова над новыми инновационными проектами.

Использование тренингов в компании Nokian Tyres таким образом ограничилось применением тимбилдинг-технологий к управленческим командам по реализации того или иного проекта. Одни из последних крупных проектов, реализованных командами из высшего менеджмента Nokian Tyres включают: обновление производственных фондов Nokian Tyres, повышение лояльности сотрудников, внедрение системы Just-in-time при планировании производства, разработка стратегии Nokian Tyres, направленной на диверсификацию продукции.

Таким образом, основным видом деятельности Nokian Tyres является производство зимних и летних шин для легковых автомобилей и городских внедорожников, коммерческого и грузового транспорта, а также индустриальной техники. Определен стиль руководства в Nokian Tyres как авторитарный на уровне управления сменами. Авторитарный стиль предполагает ориентацию руководителя на принцип единоначалия. Это влияет на линейных исполнителей, обуславливает их недовольство степенью свободы в принятии решений и субординационными связями с руководителями.

В Nokian Tyres управление командами применяется в отделе планирования производства, а также на уровне высшего менеджмента компании.

Существует недостаток лидерских качеств у руководителей цехов и смен Nokian Tyres, что обуславливает пониженную эффективность деятельности. Работа по управлению командами на производстве не осуществляется, что, с одной стороны, обосновано индивидуальными участками работы, распределенными по сотрудникам, а с другой стороны не обеспечивает эффективную групповую работу.

3. Предложения по совершенствованию лидерства и управления командами в Nokian Tyres

3.1. Оптимизация типа лидерства в Nokian Tyres

Предлагается ввести обязательный список компетенций для продвижения на руководящие должности в компании.

• Изменения: умение бросить вызов, лидерство во имя перемен, управление изменениями / стратегическое мышление.
• Коммуникации: взаимодействие, обслуживание и связь с клиентами, умение внимательно выслушать и решить вопрос.
• Корпоративный фокус: коллективная ответственность, общая корпоративная точка зрения, создание «обучающейся организации», оценка и улучшение организационной производительности, организационное сознание, организационная эффективность.
• Ориентированность на клиента: обязательства по качеству обслуживания клиентов, услуги, ориентированные на клиента, концентрация на клиенте и услугах.
• Принятие решений: анализ и решение проблем, принятие решений, выявление и решение проблем, рассудительность.
• Равенство и разнообразие: равные возможности, лидерство в создании равенства, справедливое управление, ценность разнообразия.^[38]
• Ориентированность на результат: значимые достижения, нацеленность на результат, управление, нацеленное на достижение результатов. ^[39]
• Воздействие и влияние: решительность действий, воздействие и влияние, навыки межличностного общения, создание команды, убедительность.
• Управление информацией: сбор и использование информации, получение объективной информации, предоставление четкой информации, управление коммуникациями, поиск необходимой информации. ^[40]
• Честность: этичность, прямолинейность.
• Умение вести за собой людей: оценка и представление людей, способствование развитию других, дисциплина и консультирование, делегирование полномочий, лидерство, управление людьми, руководство, пони- мание других, повышение квалификации персонала, обучение и тренировка, понимание ценности людей.
• Партнерство: общественная деятельность, сотрудничество, объединение тру- да, сети и влияние, работа в партнерстве. ^[41]
• Управления персоналом и стимуляция: решимость, самоуправление, мотивация и стимуляция, личная эффективность, самоменджмент, планирование и составление графиков работы, постановка целей и стандартов, управление временем. ^[42]
• Политическая сознательность: демократические приоритеты, политическая и организационная информированность, компетентность при работе в сложившейся политической среде.
• Улучшение услуг: постоянное совершенствование услуг, достижение личностного совершенства.
• Стратегическая направленность: разработка стратегии, управление изменениями / стратегическое мышление, стратегическое поведение, дальновидность.
• Построение команд.

3.2. Мероприятия по совершенствованию работы по командообразованию в Nokian Tyres

В зависимости от этапа деятельности команды необходимо проводить различную работу с командой, включая тренинги.

На стадии образования команды ведется работа по планированию деятельности команды. Желательно, чтобы эта фаза проводилась одновременно с планированием проекта в целом. По сути, это определение необходимых трудовых затрат и количества персонала. Происходит подбор персонала и его формальное объединение.

На данной стадии необходимо применять team design технологию. Тренинги должны быть направлены на выявление наиболее продуктивной структуры будущей команды. Особенно это важно в исследовательском отделе, где субординация в командах по проектам слабо связана с субординационными связями в отделе.

При работе команды проекта в линейно-функциональной структуре возникает проблема несоответствия рангов руководителя и участников проекта. В случае малых проектов часто наиболее оправдан выбор специалиста, непосредственно работающего в повседневной деятельности с проблемами, близкими к задачам проекта. ^[43]

С квалификацией команды проекта в случае исследовательского отдела и управленческих команд связаны следующие риски:

- недостаточный уровень квалификации персонала Nokian Tyres;

- не соответствие знаний и умений классификационным особенностям проекта - увеличение времени при принятии решений;

- увеличение затрат при обучении персонала Nokian Tyres;

- увеличение бюджета проекта и сроков его реализации 
- отсутствие опыта работы в соответствующих проектах;

- относительно малое количество выполненных ранее проектов, работ в данной области.^[44]

При поиске и подборе персонала необходимо помнить, что в первую очередь нужны люди, готовые трудиться, так же персонал проекта должен иметь определенный уровень подготовки.^[45]

На стадии интенсивного формирования начинается совместная работа. Для эффективной организации работы команды на этой стадии необходимы:

1) четкое распределение ролей и обязанностей;

2) осознание всеми членами команды целей и текущих задач проекта;