Файл: Взаимоотношения участников процесса управления..pdf

Представим данную зависимость в виде графика.

Для этого воспользуемся другим современным методом многомерного статистического анализа факторным анализом (методом главных компонент), хорошо зарекомендовавшим себя в последнее время в экономических исследованиях.

Факторный анализ позволяет из многомерного описания объектов выделить наименьшее число максимально информативных переменных, глубоко отражающих существенные свойства изучаемых объектов, т.е. факторов. С помощью факторного анализа возможно решение следующих задач:

• избавление от взаимозависимых и дублирующих признаков;
• минимизация описания явления;
• определение понятий и природы наиболее существенных факторов;
• выявление факторов, отражающих общность и специфичность группы тех или иных предприятий и др.

Модель факторного анализа имеет вид:

(i = 1, 2, 3,…, n), где (2)

x_i – i-й факторный признак первоначального набора;

F_j – j-й обобщенный фактор (j = 1, 2, 3,…, k);

a_ij – нагрузка i-го признака на j-й фактор.

Факторные нагрузки a_ij оценивают тесноту связи между признаком x_i и фактором F_j. Общий суммарный вклад фактора в дисперсию признаков x₁, x₂, x₃, …, x_n оцениваются величиной:

(3)

Величина v_i характеризует взаимосвязь фактора F_j с группами исходных признаков, а общий вклад всех факторов можно оценить величиной:

(4)

Таким образом, для решения поставленной нами задачи необходимо найти минимальное число существенных и относительно независимых переменных, описывающих исследуемые предприятия. Воспользуемся той же базой данных, что и для кластерного анализа.

В результате применения факторного анализа по программе «Statigraphics Plus for Windows», была получена первичная сводка факторного анализа (рис. 7.).

Рис. 7. Первичная сводка факторного анализа (графическая форма)

Следует отметить, что для факторного анализа мы использовали не все показатели, а только те, которые смогла воспринять программа. Программное обеспечение очень чувствительно к взаимозависимым переменным, которые коллинеарно между собой связаны.

Полученные результаты свидетельствуют, что на первые три фактора приходится 88,71% дисперсии.

Следует отметить, что при формировании стиля руководства у менеджера, вместе со всеми перечисленными факторами формирования руководства, необходимо также учесть эффективность конкретного стиля руководства для ООО «Дик-XXI».

Эффективность стилей руководства по отдельным элементам деятельности предприятия можно представить в виде таблицы:

Таблица 6.

Эффективность стилей руководства

Как видно, у каждого стиля руководства есть недостатки и преимущества, но, возможно для каждого руководителя какие-то из недостатков не будут иметь большого значения: для одних подчиненных инициативность и использование творческого потенциала не будут актуальны, а жесткий контроль качества работы или быстрое принятие решения будет намного важнее; в других - не нужно четкое разделение труда или строгий контроль руководителя, а сплоченность коллектива, инициативность имеют первостепенное значение.

2.3. Разработка мероприятий по совершенствованию взаимоотношений в процессе управления в ООО «Дик-XXI»

Проблема развития взаимоотношений в процессе управления в организации не сводится к развитию отдельных избранных личностей. Выдающиеся лидеры, способные вести за собой всю организацию, появляются редко, и опыт многих компаний показывает, что в конце концов успех определяется широтой и глубиной распространения лидерских качеств в организации и ее лидерским потенциалом в целом.

Лидерские качества могут проявляться на любом уровне организации, поскольку компании понимают, что успех на самом деле зависит от лидерского потенциала в самом широком смысле. Ведь сформировать собственную точку зрения, предложить улучшение, вовлечь в работу других и добиться реализации намеченного могут и должны не только представители высшего руководства, но и рядовые работники.

Конечно, на разных ступенях карьеры от людей требуются разные лидерские качества. На нижних — лидерство подразумевает умение и желание взять на себя ответственность, отношение к порученной работе, как к своему собственному делу, готовность выйти за рамки задания. По мере продвижения «вверх» требования меняются: с повышением уровня ответственности все более важной чертой становится умение развивать необходимые качества в других сотрудниках. На верхних ступенях карьерной лестницы решающими качествами становятся видение будущего компании и умение вести за собой других.

Признав саму возможность развития стилей управления в компании, нужно понять, какие лидерские качества необходимо развивать, как перестроить систему развития персонала, культуру компании в целом, чтобы вовремя выявлять будущих лидеров, воспитывать их, продвигать по служебной лестнице и удерживать в компании и таким образом сформировать эффективный стиль управления. Некоторые самые успешные международные компании славятся не только своими великими руководителями, но и умением развивать людей на всех уровнях организации.

Для этого на предприятии необходимо осуществлять следующие мероприятия:

1) децентрализация и делегирование полномочий, отказ от традиционных для российских предприятий методов повышения ответственности сотрудников, таких как иерархический контроль, в пользу предпринимательского отношения к работе. Также привлечение сотрудников к принятию решений и выдвижению идей.

Опыт успешных компаний показывает, что распределение полномочий и ответственности, возможность принимать решения и выдвигать идеи оказывают сильный мотивирующий эффект на сотрудников и повышает эффективность их труда.

2) ставка на развитие ключевых сотрудников на всех уровнях компании. Очень важно поэтому выстроить всеобъемлющую систему, которая стимулировала бы развитие эффективного стиля управления в организации. Это и непрерывное практическое обучение всех сегодняшних и завтрашних лидеров, и привлечение лидеров всех уровней организации к набору персонала, оценке и карьерному продвижению сотрудников, причем не только своих функциональных подразделений. Все это не только повышает эффективность работы, но и помогает сотрудникам лучше понять наиболее высоко ценимые в компании лидерские качества и способности и постараться развить их в себе.

3) развитие человеческого потенциала должно стать задачей первостепенной важности для первого лица компании. Руководители самых успешных компаний уделяют существенную часть своего времени (как и ресурсов компании) развитию сотрудников всех уровней организации. В наиболее успешных компаниях топ–менеджеры нередко участвуют в назначениях даже на самые рядовые должности, которых топ–менеджеры менее благополучных компаний не удостаивают своим вниманием.

4) высшее руководство должно стараться больше работать над собой, развивать свои лидерские навыки, например применяя разные стили управления в зависимости от ситуации. Важно помнить, что стиль управления и манера поведения первого лица, как правило, воспроизводится в компании — копируется непосредственными подчиненными, а затем повторяется на всех уровнях организации. Демонстрируя открытость и сдержанность, показывая, что он ценит инициативу и ответственность, руководитель вызывает ответную реакцию у коллектива.

Для сохранения конкурентоспособности ООО «Дик-XXI» должно непрерывно совершенствовать производственную деятельность. При этом качество этих усовершенствований во многом зависит от инициативы рядовых сотрудников и комплексных бригад, которые хорошо знают свою узкую область и находят даже мелкие возможности для улучшений, не меньше, чем от более масштабных изменений, проводимых вышестоящими работниками.

Примером идей рабочих по улучшению производственного процесса может быть определение оптимальных маршрутов движения транспортных средств в процессе погрузо-разгрузочных работ и при складировании, что приведет к экономии времени и топлива; своевременный осмотр оборудования и замена изношенных деталей, что способствует предупреждению дорогостоящего капитального ремонта; более компактное размещение, произведенной продукции на территории.

Сотрудники финансово-экономического отдела могут способствовать снижению расходов предприятия путем выдвижения идей, связанных с поиском более выгодных кредитных линий.

Существенную часть расходов составляют штрафные санкции по договорам, поэтому сотрудники отдела по коммерческой работе могут выдвинуть предложение по более детальному изучению условий договоров и осуществлению своевременного контроля их выполнения.

Все эти идеи и предложения работников предприятия могут привести к снижению расходов на использование прибыли в среднем на 3%.

Уменьшение расходов на использование прибыли повлияет на снижение суммарных внереализационных расходов, увеличение чистой прибыли и улучшение показателей рентабельности предприятия.

В результате применения такого мероприятия по развитию стилей управления, как выдвижение идей и предложений, прибыль от реализации предприятия возрастет, а рядовые сотрудники и рабочие почувствуют свою значимость для организации и будут развивать свои лидерские качества.

Далее определим эффективность таких мероприятий по совершенствованию стилей управления менеджерского состава предприятия, как делегирование полномочий и привлечение сотрудников к принятию решений.

Распределение заданий между начальником и подчиненным - это особая форма взаимодействия, которая обозначается понятием делегирование полномочий. От того, насколько руководитель владеет этим искусством, зависит эффективность работ подчиненных, самого руководителя, да и производства в целом.

Управление и руководство - это те функции, которые никак не совместить со стремлением сделать все лично. Многие избегают делегирования, поскольку не хотят признаться себя в том, что их подчиненные в чем-то разбираются лучше. Но, ведь в этом нет ничего зазорного. Самый квалифицированный и самый умный руководитель чего-то да не знает. Поэтому лучше поручить дело специалисту. Важной предпосылкой делегирования на первом этапе является предоставление подчиненным ограниченной самостоятельности. Это дает возможность выявить задатки и развить их, ведь человек начинает работать в полную меру своих способностей только тогда, когда он поставлен перед необходимостью самому решать и брать на себя ответственность. От любого толкового работника можно добиться, чтобы он охотно брался решать некоторые задачи своего руководителя. Конечно, на первых порах подчиненный может и не справиться с заданием.

Поэтому, чтобы не пострадали ни руководитель, ни принцип делегирования, здесь важны своевременный, но тактичный контроль и поддержка, а при необходимости - консультация. Постепенно квалификация подчиненного достигнет нужного уровня и тогда усилия начальника окупятся сторицею. Но для этого нужно: - доверять подчиненному ответственные задачи на уровне верхнего предела его возможностей;

- оказывать ему помощь при затруднениях, а не отбирать задание, поручая его другому или выполняя самостоятельно;

- использовать все доступные формы поощрения за эту работу и, в том числе, информировать вышестоящих начальников о достижениях подчиненных.

Делегирование полномочий имеет большое значение в управлении предприятием. Прежде всего, делегирование полномочий приближает принятие решений к месту их реализации, а следовательно, повышает их качество и оперативность, предотвращает растрату времени на ожидание распоряжений и указаний, отчего процесс управления в целом становится более эффективным.