Файл: Особенности политики мотивации персонала малых предприятий (Анализ политики мотивации работников на малом предприятии ООО «Пупс»).pdf

Данные табл. 2.5 свидетельствуют о том, что наибольшую долю занимает персонал со стажем работы от 5 до 10 лет (в 2014 году – 38%, в 2015 году – 40%, в 2016 году – 42%). В 2015 году наблюдается снижение доли персонала со стажем более 10 лет.

Наибольшую долю в структуре персонала занимают женщины (в 2014 году – 54%, в 2015 году – 60%, в 2016 году – 68%). При этом доля мужчин падает с 46 % до 32%.

Поскольку изменения в качественном составе происходят в результате движения рабочей силы ООО «Пупс», то этому вопросу при анализе уделим большое внимание (см. табл. 2.6).

Таблица 2.6 - Данные о движении рабочей силы ООО «Пупс» в 2014-2016 гг.

Как видно из таблицы 2.6, среднесписочная численность за 2014-2016гг. выросла с 34 чел. до 41 чел. или на 7 чел., на 22%.

Текучесть снизилась и в 2016 году составила 4,9%. В 2016 году снизился оборот по выбытию и увеличился оборот по прибытию.

Хорошим показателем является значительное сокращение выбытия персонала с 23,5% в 2014 до 4,9% в 2016 году. Также значительно снизился коэффициент общего оборота с 50% в 2014 году до 29,3% в 2016 г. Постоянство кадров находится в пределах от 73,6% в 2014 году до 75,6% в 2016 году.

Причины хода кадров приведены в таблице 2.7.

Таблица 2.7 - Причины ухода персонала ООО «Пупс»

Как видно из таблицы 2.7, основными причинами увольнения на протяжении последних лет стали: не достаточная мотивация – 42-43%, отсутствие профессионального развития – 22%, плохие условия труда – 16-17%.

Текучесть кадров — одна из многих проблем, с которыми сталкиваются современные предприятия. На рассматриваемом предприятии уровень текучести гораздо выше нормативного.

Как следует из анализа причин увольнения, чаще всего такими причинами являются: слабая мотивация (42%), отсутствие профессионального развития (22%), плохие условия труда (16%).

В случае текучести кадров издержки становятся значительными и возрастают с увеличением оттока кадров. Издержки связаны с затратами на обучение принятого на работу сотрудника, потерями вызванными проведением процедуры найма работников на вакантное рабочее место, потерями рабочего времени.

Снижение текучести в 2016 году было вызвано рядом проведенных мероприятий по формированию эффективной корпоративной культуры. На предприятии больше внимание уделяется качественному составу персонала, росту уровня его квалификации. Предпочтение отдается молодым работникам, обладающим профессиональными знаниями и навыками, дискриминация по полу не наблюдается. Вопросы социального планирования решаются, но им не уделяется должное внимание. Следует отметить, что изучение культуры, в частности организации и обслуживания рабочих мест, выполнения трудового процесса, условий труда и другого значительно затруднено крайне низким состоянием информационной базы, отсутствием постоянного учета. Основная проблема в области управления социальной средой – это отсутствие сформированной корпоративной культуры предприятия до 2016 года.

Формируя корпоративную культуру, профессиональные кадровые службы (а это их одна из основных обязанностей) предложили свой комплекс мер по содействию этой деятельности:

1. Четкий ритуал организации приема на фирму новых сотрудников (организация периода адаптации новичков к условиям работы на фирме, обучение новичков).

2. Организация конкурсов профессионального мастерства среди сотрудников фирмы, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно, определение «человека года» фирмы.

3. Планирование карьеры сотрудников (содействие в обучении, стажировке, передвижении).

4. Установление дня рождения фирмы.

5. Поддержка коллективных выездов на отдых (с участием руководителей фирмы).

6. Регулярное информирование сотрудников о достижениях в работе фирмы.

В формировании корпоративной культуры важное место занял свод норм и принципов поведения сотрудника (иногда это называется кодексом), с которым сотрудник знакомиться заранее, еще до зачисления в штат фирмы и должен принимать его к исполнению вовремя своей практической деятельности.

На предприятии также имелась проблема информатизации организации. Речь идет именно о высокой культуре информирования — сотрудники должны иметь полноправную систему, где считается в норме вещей информирование руководителем своих подчиненных после проверок вышестоящими или налоговыми инстанциями и т.п.

На предприятии были приняты меры по установлению правила максимально полно и достоверно информировать своих сотрудников, убирать все слухи и домыслы, показывать реальное место организации на пути к достижению намеченных результатов. Здесь все вновь приходящие сотрудники могут ознакомиться с материалами, рассказывающими о фирме, ее традициях, принципах жизни, правилах «человеческого» обращения с сотрудниками (нормы социальной поддержки в трудных ситуациях, возможность профессионального продвижения и др.). Это было изложено в «Кодексе фирмы, профессиональной этики сотрудников» — специальном документе о целях, принципах работы, жизни фирмы.

2.3 Анализ системы стимулирования и мотивации труда работников в ООО «Пупс»

Главная цель стратегии управления персоналом ООО «Пупс» - реализация стратегических целей и задач Общества через действующую систему управления персоналом, ориентированную на сближение интересов работников с интересами Общества в целом.

Приоритетные задачи стратегии управления персоналом: создание и внедрение системы управления персоналом (в том числе подбора и отбора, обучения и развития, мотивации, оценки персонала, информационного и юридического сопровождения), направленной на достижение целей ООО «Пупс»:

В области мотивации персонала:

• Разработка и реализация системы мотивации персонала, направленной на повышение эффективности деятельности и рост удовлетворенности трудом в компании у всех категорий персонала.
• Формирование и сохранение благоприятного социально-психологического климата в организации.

Наиболее важной задачей стратегии управления персоналом является мотивация персонала компании.

Мотивация в ООО «Пупс» применяется как материальная, так и не материальная.

В организации ООО «Пупс» материальное стимулирование имеет два основных вида.

1. Материальное денежное стимулирование.

К материальному денежному стимулированию относятся оплата по установленным должностным окладам, участие в прибыли (процент от прибыли), премии, депремирование, компенсации, льготные кредиты, штрафы и другое.

Премирование работников производится по результатам работы за месяц, квартал, год, за успешное выполнение плановых показателей, к знаменательным датам и профессиональным праздникам.

К премированию не могут представляться те работники, по вине которых допущено невыполнение основных показателей, нарушение трудовой и исполнительской дисциплины, правил техники безопасности, производственной санитарии или другие нарушения.

В организации ООО «Пупс» действуют доплаты, установленные за:

• совмещение профессий;
• выполнение обязанностей временно отсутствующего работника (более 1 месяца по временной нетрудоспособности);
• выполнение внеплановой работы;
• интенсивность труда;
• расширение зоны обслуживания и объема выполняемой работы;
• за сменную работу;
• за работу на компьютере и др.

Доплаты устанавливаются на различные сроки по производственной необходимости как в процентном отношении к должностному окладу, так и в твердой сумме. При ухудшении качества работы, нарушении трудовой и исполнительской дисциплины доплаты могут быть прекращены досрочно приказом директора.

Надбавки могут устанавливаться постоянным работникам на определенный срок за:

• участие в реализации социально-творческих заказов, программ, проектов;
• профессиональное мастерство;
• выполнение особо важных видов работ;
• внедрение в практику передового опыта;
• организацию и проведение значимых мероприятий и др.

Надбавки рассматриваются дифференцированно и их размер соответствует личному вкладу каждого работника в творческо-производственный процесс.

Надбавки устанавливаются и оформляются приказом с указанием срока действия.

На уровень заработной платы влияют: обязанности и степень ответственности; уровень знаний, квалификации и опыта работы, предъявляемые к конкретной должности.

Размер надбавки составляет от 10 до 50% в зависимости от объема и сложности выполняемой работы. Устанавливается размер выплаты решением непосредственного руководителя и директора предприятия, утверждается приказом по предприятию.

Выслуга за стаж работы на предприятии установлена Положением о выплате денежных средств работникам за фактически отработанное время на предприятии и она составляет: от 1 до 5 лет – 10 %; от 5 до 8 лет – 15%; от 8 до 10 лет – 20%; свыше 10 лет – 25%.

Динамика роста средней заработной платы по категориям работников представлена в таблице 2.8.

Таблица 2.8 - Изменения в размере оплаты труда работников

Как видно из данных таблицы 2.8, темп роста заработной платы одинаков для всех должностей, кроме высшего руководства, у которого прирост ежегодно составляет 13-14%, тогда как у других категорий рост заработной платы составляет 12% в 2014 г и 12% в 2016.

Всем сотрудникам компании предоставляется социальный пакет, в который входит бесплатное медицинское страхование и все выплаты, предусмотренные Трудовым Кодексом.

Материальная помощь производится постоянным работникам организации в твердой сумме для организации отдыха и лечения в период отпуска, в форс-мажорных ситуациях, к торжественным и юбилейным датам, в случае смерти близких родственников (родителей, детей, супругов).