Файл: Управление эффективностью организации гостиничного (ресторанного) бизнеса..pdf

Организационная структура управления клуб-отеля – линейно-функциональная. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (отделов).

Линейно-функциональная организационная структура также имеет свои положительные стороны и недостатки. Положительные стороны: более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников; освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем; возможность привлечения консультантов и экспертов. Недостатки: отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделами; недостаточно четкая ответственность, так как сотрудник, сформировавший решение, как правило, в его реализации не участвует; хорошо развитая система взаимодействия по вертикали (подчинение по иерархии управления), что приводит к чрезмерной централизации.

Директор несет полную ответственность за реорганизацию деятельности гостиницы, исполнение договоров и соглашений, распоряжение средствами, издание приказов, распоряжений, поощрение сотрудников и налагание на них взысканий при необходимости. Генеральный директор руководит деятельностью управляющего и главного бухгалтера.

Порядок обслуживания гостей клуба предусматривает четкую и слаженную работу всех сотрудников заведения. Каждый сотрудник обязан знать свои обязанности и строго следовать им. Производит встречу гостей администратор. Уточняет желаемое место отдыха, количество человек и другие потребности и пожелания клиентов.

Внутренняя коммуникация − это поток информации интеллектуального или эмоционального содержания, цель которого ослабление негативных моментов во взаимоотношениях руководства и служащих и усиление позитивных. Внутренние коммуникации предполагают установление добропорядочных отношений между сотрудниками, между сотрудниками и руководителем, кроме этого они способствуют обеспечению условий эффективного и эмоционального соучастия.

2.2. Организация управленческой и финансово-аналитической работы в ООО «ArtLand»

Огромный удельный вес в общем объеме управленческой деятельности занимает организационно-техническая работа менеджера, которая охватывает многие стороны управления: постановки целей и задач, обеспечение ресурсами, организация работы, контакты с исполнителями и контроль за их деятельностью, стимулирование труда работников, проектирования новых производственных процессов.

Аналитическая служба в современных организационных структурах предприятий гостиничного бизнеса является внештатным подразделением организации, состоящим из сотрудников финансового департамента и отдела маркетинга.

Аналитическая служба может входить в состав коммерческой службы, которая занимается вопросами оперативного и стратегического планирования, анализирует результаты хозяйственной и финансовой деятельности. Во главе службы при такой организации стоит коммерческий директор, заместитель директора по экономике или менеджер по финансово-экономическим вопросам.

Предлагается не выделять аналитическую службу в отдельное структурное подразделение, а возложить ее обязанности на отдел экономических задач, который работает в тесном сотрудничестве с бухгалтерией.

По решению руководства гостиницы в состав аналитической службы могут входить сотрудники иных подразделений. Состав аналитической службы назначается распоряжениями генерального директора.

Аналитическая служба подчиняется высшему руководству в лице генерального директора.

Ответственность за полноту, достоверность, своевременность предоставленных в аналитическую службу информации лежит на руководстве ответственных служб.

На предприятии ООО «ArtLand» было принято решение автоматизировать учет на базе пакета прикладных программ 1С: Предприятие 7.7.

Для осуществления передачи информации между структурными подразделениями предприятия используется технология внутренней компьютерной сети. Для имеющегося количества оборудования наиболее эффективной является локальная компьютерная сеть типа «Звезда» на основе сервера.

Основной преимущество сети типа «Звезда» − надежность и устойчивость к поломке какого-нибудь одного элемента сети.

Рисунок 2.1. Топология сети типа «Звезда»

Операционная система, используемая в информационной системе ООО «ArtLand» − ОС Windows 7. Возможности этой операционной системы позволяют реализовать все задачи, которые возлагает руководство ООО «ArtLand» на информационную систему.

ОС Windows 7 позволяет использовать все программные продукты Microsoft, в частности, пакет прикладных программ Microsoft office.

Для организации управленческого учета на предприятии внедрена система СКАТ с использованием драйвера Microsoft Access. Также СКАТ позволяет интегрировать в информационную систему предприятия систему 1С: Предприятие 7.7.

Обмен информацией внутри информационной сети клуба ООО «ArtLand» подвержен основным рискам несанкционированного доступа и обмена информацией, каким подвержена любая другая информационная система. Причем различного рода информационные угрозы могут исходить как извне, так и изнутри информационной системы.

В ООО «ArtLand» предпринимаются меры по обеспечению безопасности информации и информационных потоков. Основные средства обеспечения информации, применяющиеся на рассматриваемом предприятии, включают:

− установка FireWall;

− запороленный доступ в информационную систему с любой рабочей станции (терминала);

− контроль каналов распространения информации (список адресов электронной почты, учет информационных запросов и т.д.).

Кроме того, руководство ООО «ArtLand» внесло в трудовые договора сотрудников требования о неразглашении коммерческой тайны. Эта мера направлена на предотвращение несанкционированной передачи информации сотрудниками организации сторонним лицам.

Для передачи информации внешним пользователям предполагается использовать:

− электронную почту и другие средства обмена файлами;

− поддержка сайта кампании, через который можно общаться с клиентами и всеми заинтересованными лицами.

Исходные данные, которые используются в работе аналитической службы, формируются ответственными службами ООО «ArtLand», в сроки и в объеме, определяемые нормативной документацией, которая регламентирует этот процесс.

Перечень форм документов строгой отчетности, служащих информационной базой экономического анализа: анкета (форма № 1-Г), журнал регистрации иностранных граждан (2-Г), счет (3-Г), Счет (З-Гм), карта гостя (4-Г), кассовый отчет (5-Г), расчеты оплаты за бронирование и проживание по безналичному расчету (7-Г), квитанция на возврат денег (8-Г), акт о порче имущества гостиницы (9-Г), заявка на бронирование мест (10-Г), автостоянка (11-Г), квитанция на предоставление дополнительных платных услуг (12-Г), квитанция на прием вещей в камеру хранения (13-Г).

Процесс обслуживания гостей в любой гостинице независимо от ее категории можно разбить на несколько этапов: 1) бронирование — предварительный заказ мест в гостинице; 2) прием, регистрация и размещение гостей; 3) предоставление услуг проживания; 4) предоставление дополнительных услуг; 5) окончательный расчет и оформление выезда.

Экономическим анализом охвачены все стороны деятельности клуба: техническая, организационная, технологическая, финансовая и пр. Провести данный анализ одному специалисту либо даже отделу аналитической службы практически невозможно. Поэтому к аналитической работе на предприятии должны быть привлечены все отделы, структурные подразделения и службы гостиницы.

Каждое подразделение занимается анализом тех сторон и вопросов деятельности гостиницы, за которые оно отвечает. Подготовка анализа осуществляется силами аналитической службы с привлечением работников финансового департамента и отдела маркетинга. После передачи в аналитическую службу исходной информации для работы аналитической службы руководитель её подготавливает аналитические материалы к включению в анализ.

Подготовку материалов анализа финансовых показателей деятельности организации организует заместитель руководителя аналитической службы (он же осуществляет первичный контроль материалов, предоставляемых руководителю аналитической службы). Сроки подготовки аналитической информации определяются руководителем аналитической службы каждый раз так, чтобы анализ был готов за 2 дня до контрольного совещания.

В гостинице возглавляет аналитическую работу экономическая служба, составляющая вместе с остальными подразделениями компании график и программу анализа её деятельности.

В программе должны быть четко определены круг анализируемых вопросов каждого подразделения, указаны ответственные лица и сроки исполнения. Анализируемые вопросы охватывают все стороны деятельности организации. Эта программа применяется длительное время (годы). Программа постоянно совершенствуется и дополняется, учитывая конкретные условия работы гостиницы.

2.3. Анализ финансового состояния и эффективности ООО «ArtLand»

Анализ динамики финансовых результатов ООО «ArtLand»з а 2014-2016 годы представлен в таблице 2.2.

Таблица 2.2 – Анализ динамики финансовых результатов за 2014-2016 годы, тыс.руб.

Данные таблицы 2.2 показывают прирост выручки на 21099 тыс.руб. (7,8 %) в 2015 году и на 27903 тыс.руб. (9,8%) в 2016 году в сравнении с прошлым годом.

Себестоимость продукции увеличилась на 23552 тыс.руб.(10,4% )в 2015 году и на 28104 тыс.руб.(11,2%) в 2016 году.

Коммерческие расходы в 2015 году увеличились в сравнении с 2014 годом на 811 тыс.руб. (10,2%), в 2016 году прирост коммерческих расходов составил 979 тыс.руб.(или 11,2 %), что связано с ростом затрат на рекламу.

За счет того, что темп роста выручки ниже темпа роста затрат, предприятие имеет более низкую прибыль от продаж в 2015 году на 3264 тыс.руб., что на 10,8% ниже прошлого года, а в 2016 году - на 1181 тыс.руб., что на 4,4% ниже уровня 2015 года. В прочей деятельности имеет место только прочие расходы - уплата налога на имущество организации в соответствии с налоговым законодательством.

Основным показателем, формирующим размер доходов, затрат и финансовых результатов гостиницы является уровень загрузки (рис.2.2). Из приведенной диаграммы видно, что уровень загрузки снижался в период с 2012 по 2014 год и составил в 2014 году 52,3%. В последующие годы загрузка начала увеличиваться и в 2016 году уже превысила уровень 2012 года и составила 68,4%. Что выше плана на 2016 год на 3,4%.

Рисунок 2.2. Динамика уровня загрузки гостиницы, %

На рисунке 2.3 представлена динамика прибыли ООО «ArtLand» за 2014-2016 годы.

2016 год

2015 год

2014 год

Рисунок 2.3. Динамика прибыли ООО «ArtLand»

В течение 2014-2016 годов предприятие работает с чистой прибылью, но наблюдается ее снижение в сравнении с прошлым годом за счет снижения прибыли от продаж: в 2015 году на 2613 тыс.руб. и в 2016 году – на 950 тыс.руб. или 4,5%.

Динамика показателей рентабельности ООО «ArtLand» за 2014-2016 годы показана в таблице 2.3.

Динамика рентабельности продаж представлена на рисунке 2.4.

Данные проведенных расчетов показывают в 2015 году в сравнении с 2014 годом и в 2016 году в сравнении с 2015 годом снижение рентабельности продаж по прибыли от продаж, рентабельности продаж по чистой прибыли, рентабельности всего капитала и рентабельности внеоборотных активов (фондорентабельности), что связано со снижением чистой прибыли от деятельности предприятия.

Проведенный анализ и оценка эффективности финансово-хозяйственной деятельности ООО «ArtLand» за 2014-2016 годы позволил сформировать выводы, выявить проблемы и разработать рекомендации по улучшению финансового состояния предприятия.