Файл: Диагностика и построение корпоративной культуры (Понятие и построение корпоративной культуры предприятия).pdf
Добавлен: 26.06.2023
Просмотров: 178
Скачиваний: 3
СОДЕРЖАНИЕ
1. Теоретические основы исследования корпоративной культуры
1.1. Понятие корпоративной культуры предприятия
1.2. Построение корпоративной культуры на предприятии
2. Корпоративная культура как мотивация персонала организации
2.1. Краткая характеристика ООО «Рогнеда»
2.2. Диагностика корпоративной культуры
2.3. Методы мотивации через корпоративную культуру в ООО «Рогнеда»
Практика доказывает: творческий подход к стимулированию персонала не только возможен, но и оправдан. Несмотря на внешнюю спонтанность, подобные эксперименты действительно вдохновляют персонал на трудовые подвиги ничуть не меньше, чем традиционные элементы системы мотивации. Кроме того, опыт российских компаний показывает, что нестандартные решения – отличный инструмент сплочения команды.
При формировании, поддержании и изменении организационной культуры, ориентированной на инновации, применяются методы, которые можно разделить на три группы.
Методы первой группы направлены непосредственно на формирование, поддержание и изменение организационной культуры, в том числе инновационной. Это создание символических героев, воплощающих ценности и нормы компании, образов идеальных руководителей, наиболее существенных организационных ценностей и норм, благоприятного психологического климата, атмосферы открытости, доверия, условий для раскрытия творческого потенциала сотрудников и т.д.[53]
Вторая группа — это методы, направленные непосредственно на развитие инновационной деятельности. Они требуют принятия во внимание факторов, препятствующих и способствующих инновационной деятельности, определения приоритетных направлений организации и нужд рынка и т.д.
Третья группа включает методы, направленные на эффективность управления персоналом. К ним относятся: информирование персонала о системе ценностей и норм поведения в компании и о предполагаемых изменениях организационной культуры, ориентация на решение конкретных задач, оптимизация рабочего времени, использование и развитие современных форм групповой работы, стимулирование творческой активности и т.д. Методы этой группы играют важнейшую роль в развитии сотрудников как инновационных личностей. Их знание и применение позволит руководству компаний целенаправленно и эффективно формировать, поддерживать и изменять организационную культуру, направленную на инновации.[54]
2.4. Пути воздействия на корпоративную культуру
Одним из непременных условий успешного функционирования ООО «Рогнеда» является высокая степень заинтересованности сотрудников в своем труде, приверженность целям и ценностям организации, ориентированность на качественное выполнение своих профессиональных функций и дальнейшее развитие организации в целом.[55] При этом ведущая роль в формировании мотивации профессиональной деятельности принадлежит руководителю, в число компетентностей которого входит умение использовать различные способы мотивирования и развития потребностей молодых сотрудников, обеспечивающих максимально эффективное выполнение ими своей работы. Для этого руководителю необходимо обладать представлениями о способах построения системы мотивации персонала внутри ООО «Рогнеда», а также о непосредственных формах мотивирования сотрудников.
Программа тренинга развития мотивационного потенциала сотрудников ООО «Рогнеда», является составной частью системы внутрифирменного обучения, ориентирована, прежде всего, на топ-менеджеров и руководителей структурных подразделений организации, в число основных функций которых входит мотивирование персонала.[56] Обычно результатом подобного тренинга является актуализация мотивационного потенциала сотрудников. Однако, прежде чем заниматься развитием мотивации сотрудников, необходимо создать в организации возможность для реализации их профессиональных мотивов и потребностей, что является непосредственной функцией линейных руководителей и топ-менеджеров организации.[57]
Таким образом, цель тренинга – повышение компетентности руководителей в области построения и эффективного внедрения в практику работы организации системы мотивирования персонала, предполагающее формирование знаний, умений и навыков, связанных с развитием профессиональной мотивации и повышением заинтересованности сотрудников в своем труде.[58]
Проблема мотивирования персонала возникает в организации практически с момента ее создания. Эффективное функционирование организации в условиях рыночной и конкурентной среды связано не только с развитием ее экономического механизма, но также и с наличием высококвалифицированных и заинтересованных в развитии данной организации кадров. При конструктивной (а не потребительской) преданности собственной организации сотрудник автоматически стремится к профессиональному развитию, потому что такое развитие – источник укрепления чувства идентичности себя и «собственной» организации.Управление организационной культурой представляет собой процесс создания условий для ее функционирования и развития, включающий в себя, прежде всего, мотивацию персонала и внедрение требуемых ценностей, норм поведения, установок и убеждений. Руководство должно создавать благоприятные условия для своевременного и адекватного осуществления необходимых изменений. При этом необходимо помнить, что любое изменение, каким бы позитивным и хорошо спланированным оно ни было, может встретить сопротивление.[59]
Для сбора информации эксперты используют такие методы, как анкетирование, интервью, наблюдение, анализ документации. В качестве методических подходов в диагностике корпоративной культуры используются типология Р. Рюттингера, методики SHL, Р. Харрисона, Г. Хофстеде, К. Камерона и Р. Куинна. Каждая из указанных методик изучает организационную культуру компаний, выделяя ее различные признаки и особенности. Для современных организаций наиболее интересна и практически значима методика консалтинговой компании SHL и К. Камерона и Р. Куинна, с помощью которой можно сравнивать по заданным параметрам реальную организационную культуру с идеальной.[60]
Диагностика организационной культуры представляет собой сложный процесс, который требует сочетания разных подходов. Методика оценки развития организационной культуры включает три основных этапа: анкетирование сотрудников, анализ и оценку результатов анкетирования, принятие решения о поддержании или изменении организационной культуры.
На первом этапе организационная культура исследуется с учетом изучения административных, экономических, социологических и психологических методов управления персоналом, которые соответствуют позициям «иерархия», «рынок», «семья», «творчество». Этот этап включает выполнение следующих процедур:
создание анкеты для опроса работников различных подразделений и функциональных групп организации;
проведение опроса среди сотрудников;
работа с анкетами — их обработка и графическая интеграция полученных результатов.
После того как определено, каким типом культуры предприятие обладает в настоящий момент и каким он должен быть в соответствии со стратегией развития, необходимо перейти к разработке плана по осуществлению изменений (Приложение 2).
При диагностике любой организационной культуры прежде всего определяют, сильная она или слабая.[61]
Как отмечалось ранее, для успешного функционирования организации ее культура должна соответствовать требованиям окружающей среды, которые становятся все разнообразнее.[62] Ценности корпоративной культуры поддерживают успех в долгосрочной перспективе. Однако при изменении условий окружающей среды эти ценности могут тормозить дальнейшее развитие. Многие организации становятся жертвами собственного успеха, цепляясь за устаревшие ценности и формы поведения, которые оказываются деструктивными в условиях новой среды. Негибкая корпоративная культура препятствует адаптации и не позволяет проводить необходимые изменения.
По характеру взаимоотношений, корпоративная культура предприятия ООО «Рогнеда»» преимущественно принадлежит к культуре задачи. В виду относительно небольшого штата сотрудников и специфики деятельности предприятия корпоративная культура данного предприятия ориентирована на решение задач.
Сотрудники предприятия ООО «Рогнеда» отличаются высоким профессионализмом (это дипломированные специалисты с опытом работы), что обуславливает эффективность деятельности организации. Исходя из того, что диапазон сфер, в рамках которых поступают заказы на оказание услуг и выпуск продукции, достаточно широкий, знание каждого из данных видов деятельности далеко не всегда входит в компетенцию сотрудников предприятия ООО «Рогнеда», несмотря на их широкий кругозор и значительную эрудицию.[63]
В этих нередких случаях руководство предприятия ООО ««Рогнеда» в лице генерального директора привлекает специалистов со стороны, зарекомендовавших себя в областях, в которых необходимо получение знаний.
При решении определенной задачи каждый сотрудник предприятия свой профессиональный вклад на различных этапах решения задачи, становясь посредством этого временным лидером команды.[64]
Директор предприятия в процессе решения задачи выполняет роли информатора, координатора действий других сотрудников, контролера за соблюдением правил и процедур и становится непосредственным лидером при внесении своего профессионального вклада в рамках областей своей эрудиции.
При осуществления контроля директором предприятия ООО «Рогнеда» групповые нормы корпоративной культуры никогда не бывают существенно затронуты: контроль носит хоть и постоянный, но поверхностный и ненавязчивый характер. Большинство решений принимаются совместно.
Результат деятельности предприятия ООО «Рогнеда» при выполнении проекта зависит от коллективных усилий, поэтому коллективные интересы на предприятии всегда важнее личных. Основное внимание в корпоративной культуре предприятия уделяется скорому завершению работы. Успешность деятельности предприятия от способности коллектива повысить эффективность работы и объединить личные цели сотрудника с целями организации.
Все действие директора предприятия организационного характера направлены на:
- обеспечение более эффективного объединения людей для достижения общей цели через рациональную организацию коммуникаций;
- обеспечение условий, необходимых для раскрытия трудового и личностного потенциала сотрудников;
- создание условий для проявления инициативы.
Оценка деятельности сотрудников зависит от общего результата и личного вклада сотрудника. Однако, значительное увеличение вклада любого из работников не останется незамеченным директором предприятия.[65]
Организация обладает высокой адаптивностью, т.к. каждая группа содержит все необходимые элементы, позволяющие принимать решения. Корпоративная культура предприятия ООО «Рогнеда» характеризуется продуктивными и легкими отношениями между сотрудниками, причем взаимоуважение основано на способностях, а не на поле и возрасте.[66]
Корпоративная культура предприятия ООО «Рогнеда» также имеет свойства, негативно сказывающиеся на деятельности предприятия:
1) Трудности управления подвижной организацией.
Если ресурсы станут менее доступны, директор начнет испытывать необходимость контролировать работу и результаты, негативно влияя при этом на ценности корпоративной культуры. Мораль группы в этом случае будет падать, работа - приносить меньше удовлетворения, и сотрудники начнут действовать в своих личных интересах. Это сделает необходимым установление определенных правил и процедур работы. В этом случае у корпоративной культуры предприятия ООО «Рогнеда» может возникнуть тенденция перехода от культуры задачи к ролевой культуре или культуре власти.
2) Трудности достижения и поддержания профессионализма.[67]
В этой связи директором предприятия организуются различного рода семинары по разнообразным тематикам, проводимым на территории обучающих центров. Особая роль отведена самостоятельному образованию сотрудников, что требует от них определенных качеств и навыков, а также обеспечения условий для самостоятельного образования (с этой целью на всех компьютерах в офисе предприятия ООО «Рогнеда» установлена сеть Internet, а также имеется небольшая библиотека).
Корпоративная культура предприятия ООО «Рогнеда», в рамках которой делается акцент на коллектив, возможности специалистов, вознаграждение по результату и объединение личных и групповых целей, согласуется с современными тенденциями к изменениям и адаптации, индивидуальной свободе и низкому различию статуса, хотя данная культура и не является универсальной.
По степени общности корпоративная культура ООО «Рогнеда»относится к доминирующей корпоративной культуре, хотя правильнее было бы определить ее как тотальную в виду отсутствия субкультур.[68]
По степени интенсивности поддержания ценностей оценим некоторые критерии:
Корпоративная культура ООО «Рогнеда» уже успела укорениться в представлениях и взглядах сотрудников предприятия, как на поверхностном уровне (внешний имидж предприятия, стиль одежды и поведения), так и на внутреннем (общие ценности, девизы, мероприятия).
Степень разделения корпоративной культуры членами организации. В этой связи, как было отмечено ранее, можно утверждать полное принятие всех аспектов корпоративной культуры предприятия ООО «Рогнеда» всеми его сотрудниками, и, как следствие отсутствие субкультур.[69]
Ясность приоритетов, создаваемая высшим. Культура задачи, к которой принадлежит корпоративная культура ООО «Рогнеда» предполагает осуществление постановки целей и задач директором предприятия для дальнейшего их решения всем коллективом, что требует предоставления сотрудникам предприятия полной информации по рассматриваемым вопросам и разграничение приоритетов деятельности. Вовлечение сотрудников в разработку проектов и оказание услуг осуществляется на всех стадиях работы предприятия.[70]