Файл: Диагностика и построение корпоративной культуры (Понятие и построение корпоративной культуры предприятия).pdf

Основная задача, которую ставит перед собой коллектив «Рогнеда» - предоставить партнерам возможность получения как можно более широкого ассортимента продукции комплексно (кабель, провод, лампы, различные типы светильников, в том числе РКУ и люминесцентных светильников, выключатели, трансформаторы тока и так далее), в одном месте. И именно комплексный подход заложен в программе развития компании.

Основные принципы работы предприятия: индивидуальный подход к клиенту, высокое качество предоставляемой продукции и услуг, приемлемые цены, оперативность и четкое соблюдение договоренностей.

За время работы компании «Рогнеда» налажены прочные и долгосрочные деловые контакты с широким кругом производителей электротехнической продукции как зарубежных, так и отечественных, заключен ряд дилерских договоров. Это позволяет предприятию комплектовать самые сложные заказы, поддерживать приемлемый уровень цен, предоставлять гарантии на поставляемое оборудование.

Работая с предприятием, клиенты получают целый комплекс преимуществ в поставках электрооборудования и материалов:

- широкий ассортимент электротехнической продукции: кабель канал, лампы, различные типы светильников, в том числе светильники люминесцентные, гофрированную трубу, металлический лоток, полный спектр трансформаторов тока и т.д.;

- бесплатная доставка по городу;

- отличные цены на низковольтное оборудование, кабельную продукцию, строительные материалы.

Проанализировав сложившуюся ситуацию на рынке электротехнической продукции, предприятие поставило себе цель: удовлетворить все желания заказчика, как в качестве, так и в цене продукции и предоставляемых услугах.

Предприятие непрерывно движется вперед, осваивая новые направления и чутко реагируя на пожелания и потребности клиентов. Компания предлагает лишь качественную продукцию, сертифицированную международными стандартами.^[40]

2.2. Диагностика корпоративной культуры

Оценить возможность реализации стратегии компании и решить, менять цели и задачи или выстраивать другую корпоративную культуру, отвечающую новой стратегии, поможет диагностика корпоративной культуры. Этому инструменту сегодня уделяется повышенное внимание в профессиональном сообществе специалистов по управлению персоналом, так как эффективность его применения подтверждает опыт многих компаний.

Плохие отношения между сотрудниками и неблагоприятный климат на работе негативно сказываются на работоспособности, а следовательно, и на результатах деятельности компании. В то же время лидерский корпоративный дух, взаимное понимание и поддержка как по горизонтали (между сотрудниками), так и по вертикали (между руководителями и подчиненными) служат залогом успешного достижения стратегических целей.^[41]

Чтобы эффективно управлять компанией, надо знать ее корпоративную культуру и уметь на нее влиять. То есть необходимо понимать, какие элементы существующей культуры надо развивать, а от каких — отказаться. Важно в комплексе оценить организацию бизнес-процессов и эффективность взаимодействия сотрудников в них. Для этого применяется диагностика корпоративной культуры. Причем данным инструментом можно воспользоваться при решении текущих задач бизнеса (например, как повысить уровень лояльности персонала) или стратегических (увеличение доли рынка, рост прибыльности).

Диагностика корпоративной культуры хорошо себя зарекомендовала и при прогнозировании потенциала компании для проведения различных изменений (структурные преобразования, слияния, поглощения, приход новых собственников, внедрение новой информационной системы и т.д.).

Между тем основная цель диагностики корпоративной культуры — создать базу для принятия управленческих решений. Существует несколько методов проведения диагностики корпоративной культуры. Наиболее популярный, быть может в силу простоты использования, — модель Дениэля Денисона.

Согласно модели Денисона корпоративную культуру характеризуют четыре взаимосвязанных фактора (параметра) — вовлеченность, согласованность (последовательность), способность к адаптации и миссия компании. Каждый из них имеет составляющие.^[42]

Так, миссия определяет стратегию, цели и задачи, а также видение компании. Согласованность — координацию и интеграцию, согласие, ключевые ценности. Вовлеченность обеспечивает ориентацию на команду, развитие способностей, передачу полномочий. Адаптивность — создание (изменение), ориентация на клиента, организационное обучение.

Диагностика корпоративной культуры начинается со сбора информации об организации. Каждому сотруднику предлагается заполнить анкету. В ней четыре группы вопросов (утверждений) по основным факторам. В каждой группе по три подгруппы (см. пример). Все утверждения оцениваются по пятибалльной шкале (от 1 до 5 баллов). После того как анкеты заполнены, по каждой подгруппе рассчитывается среднее арифметическое значение — индекс, который можно представлять в процентах (максимальное значение индекса 5 баллов, или 100%).

Обработка результатов Согласно модели Денисона корпоративную культуру можно представить в виде круга. Горизонтальная линия делит организационные параметры на внутренний и внешний фокус. Вовлеченность и согласованность характеризуют внутренние процессы в организации, а адаптивность и миссия — внешние. Вертикальный разрез круга проводит черту между гибкой организацией и стабильной.

Вовлеченность и адаптивность определяют организационную гибкость и склонность к изменениям. А согласованность (последовательность) и миссия определяют способность организации к стабильности и управляемости. Миссия и согласованность в большей степени влияют на финансовые показатели, такие как ROA (отдача от активов), ROI (отдача от инвестиций) и ROS (отдача от продаж).

Значение индекса миссии и согласованности от 3 до 4 обычно указывает на высокую отдачу от инвестиций, активов и продаж, а также на операционную силу организации. Согласованность и вовлеченность (внутренний фокус) влияют на качество, удовлетворенность работников и отдачу от инвестиций.

Аналогично значение индексов данных параметров от 3 до 4 свидетельствует о высоком уровне качества продукта, меньшем проценте брака и переделывания, правильном распределении ресурсов и более высоком уровне удовлетворенности работников.^[43]

Вовлеченность и адаптивность оказывают воздействие на развитие продукта и инновации. Индекс этих параметров в интервале от 3 до 4 баллов означает высокий уровень инноваций в производстве и сервисе, креативность, быстрое реагирование на изменяющиеся желания и потребности как клиентов, так и собственных наемных рабочих.

Адаптивность и миссия (внешний фокус) влияют на доходы, рост продаж и долю рынка. Когда значения данных параметров от 3 до 4 баллов, в организации с большой вероятностью наблюдается постоянный рост продаж и увеличение доли рынка.

Таким образом, модель Денисона, используемая для диагностики корпоративной культуры компании и обработки результатов опроса, помогает руководству компании ответить на вопросы: знаем ли мы, что делаем; насколько согласованны между собой наши действия; обладаем ли мы организационной гибкостью; насколько сотрудники вовлечены в развитие компании?

Кроме того, результаты анкетирования позволяют выстраивать ту корпоративную культуру, которая соответствует стратегическим целям и необходима компании для их достижения, и помогают выявить «рычаги перемен», спланировать изменения культуры, внедрить и отследить их.

Корпоративная культура помогает: сформировать систему принятия решений в компании; задать направления деятельности; управлять поведением работников; влиять на результативность и производительность труда персонала.^[44]

Постепенная трансформация корпоративной культуры в инновационных подразделениях и поддержание существующих в производственных — необходимое условие успешного развития компании, усиления ее позиций на внутреннем и внешнем рынках. Сейчас руководство ООО «Рогнеда» стремится к тому, чтобы корпоративная культура компании в основном стала партиципативной. Это поможет быстрее и гибче приспосабливаться к происходящим на внешнем рынке изменениям, успешнее выполнять поставленные акционерами перед компанией цели и задачи, ведь корпоративная культура — это не только взаимоотношения между сотрудниками, но и способность организации мобилизоваться перед вызовом рынка, адекватно реагировать на внешнее давление.^[45]

2.3. Методы мотивации через корпоративную культуру в ООО «Рогнеда»

В современной концепции управления важным элементом является признание социальной ответственности менеджмента как перед российским обществом в целом, так и перед людьми, работающими в организации. Сегодня внимание обращается на человека как ключевой ресурс компании и на создание условий для реализации его потенциала и способности к эффективной работе. Корпоративная культура - одна из самых действенных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня (материальные), у него возникает потребность в другом: положении в коллективе, общности ценностей - и здесь на первый план выходит организационная культура.^[46]

Оплата труда еще в прошлом веке перестала быть главным фактором мотивации. В нестабильных экономических условиях руководители и специалисты по управлению персоналом вынуждены постоянно изобретать новые способы стимулирования. С одной стороны, нестандартные методы мотивации персонала действительно могут помочь выиграть «битву за умы», с другой — для специалиста, недовольного размером оплаты, они будут слабым утешением. ^[47]

Грамотное управление персоналом — это не только умение управлять, поощрять и наказывать. В первую очередь, это умение удерживать наиболее ценных сотрудников, способствовать росту каждого члена команды, сохранять заинтересованность работников компании в ее процветании.^[48]

В настоящее время многие высококвалифицированные специалисты могу позволить себе выбирать работодателя не только по критерию заработной платы, но и по условиям труда. Руководители и кадровые специалисты, в свою очередь, заинтересованы в том, чтобы привлечь и удержать такого кандидата.

Представители современного бизнеса зачастую используют нестандартные методы мотивации персонала, которые, на первый взгляд, кажутся слишком смелыми и безрассудными. Они строят оригинальные офисы, изменяют традиционные названия должностей, обеспечивают персонал возможностью выходить за рамки привычного рабочего процесса и проявлять себя творчески. На практике же многие из этих методик подтверждают свою эффективность.

Система мотивации строится на материальных и нематериальных стимулах. К материальным, в первую очередь, относят зарплату, а к нематериальным — различные социальные льготы и поощрения. Нестандартные методы мотивации персонала могут с успехом использовать обе категории подобных побуждающих импульсов. Акции по поддержанию заинтересованности персонала могут быть как системными, то есть проводиться на постоянной основе, так и одноразовыми. Это зависит от задач, преследуемых организацией. Можно смело утверждать, что методики мотивации персонала быстрее всего развиваются в тех организациях, где руководство заинтересовано в привлечении молодых креативных специалистов.^[49]

Оплата проездных билетов, медицинские страховки, обеды в офис – стандартный компенсационный пакет с небольшими вариациями обеспечивают сотрудникам большинство компаний.^[50]

Умение воодушевлять и искренне благодарить людей за проделанную работу – не менее важное качество, чем талант администратора.^[51] Авторы учебников по менеджменту предлагают множество эффективных методов поощрения персонала, но каждый руководитель решает эту творческую задачу по-своему, дополняя стандартные механизмы мотивации собственными ноу-хау.

Необходимо придумывать оригинальные способы мотивации сотрудников. Прекрасно понимая, что текучесть кадров наиболее высока там, где люди не считают работу престижной, руководитель организации не только стремится улучшить имидж подразделений, но и тщательно подходит к выбору их названий. ^[52]