Файл: Человеческий фактор в управлении организацией (Исследование человеческого фактора в управлении организацией на примере ООО «МАЛАХИТЪ» г. Москва).pdf

Рис. 2.3 Состав и структуры фонда заработной платы по статьям затрат за 2018 г.

В ООО «МАЛАХИТЪ» применяются повременно-премиальная оплата труда для руководства и служащих.

Руководители и служащие получают установленный для должно­сти оклад. При выполнении плановых показателей работы, всем руководителям и служащим выплачивается премия.

Инженерно-техническим работникам и специалистам офиса ежеме­сячная премия начисляется в размере от 30 до 50% установлен­ного должностного оклада, для специалистов состав­ляет от 50 до 80% месячной тарифной ставки, квартальная пре­мия составляет от 50% до 100% должностного оклада или тарифа, за фактически отработанное время.

Размер надбавки может быть постоянным и временным, он состав­ляет от 10 до 50%, в зависимости от объема и сложности выполняе­мой работы. Устанавливается размер выплаты решением непо­средственного руководителя и генерального директора предприя­тия, утверждается приказом по предприятию.

Для руководителей служб и отделов, например, премии начисля­ются за выполнение следующих показателей: соблюдение плано­вой выручки; обеспечение всего объема работ и услуг за месяц.

Для работников установлены часовые тарифные ставки, в зависимо­сти от разряда.

Тарифная ставка установлена за 1 час рабочей смены (таблица 2.2).

Сотрудники получают премию по итогам работы за месяц, в зависимости от количества отработанных смен и объема. Размер премии устанавливается ежемесячно приказом генерального директора и составляет от 30 до 100% от оплаты труда, по тарифной ставке за месяц работы.

Рассмотрим из каких элементов состоит фонд заработной платы ООО «МАЛАХИТЪ» (табл. 2.3).

Исследуя данные таблицы 2.3, можно сказать, что фонд заработной платы в 2017 г., по сравнению с 2016 г., повысился на 21,5 % и в 2018 г., по сравнению с 2017 г., увеличился на 17,2 %, в том числе по каждой статье.

Согласно данным таблицы 2.3, фонд заработной платы увеличился на 7 524 тыс. Руб. В 2017 году по сравнению с 2016 годом. а в 2018 году по сравнению с 2017 годом - 9 300 тыс. руб. или 19,5% и 20,1% соответственно. Фонд оплаты труда менеджеров увеличился в 2017-2018 годах. на 16,4 и 5,2% соответственно. На основании приведенного выше анализа показателей можно сделать вывод о том, что повышение заработной платы для всех категорий работников компании является непоследовательным в 2016–2018 годах.

Отрицательным моментом при расчете премии является индивидуальная сумма бонуса в процентах от тарифа или заработной платы для всех сотрудников (если нарушений нет). В то же время снижение премии за каждое нарушение определяется органом прямого надзора без каких-либо конкретных критериев. Непосредственный руководитель может связаться с менеджером компании с сообщением, в котором указаны причины увеличения или уменьшения бонусов. Увеличение премиальных выплат может быть разрешено для замены сверхурочных в случае отсутствия работника по болезни. Снижение премии (штрафа) возможно, если вы покидаете рабочее место, не работаете без уважительной причины, систематических задержек или по другим причинам. В компании не было разработано ни одного документа, регулирующего снижение или увеличение премий в различных ситуациях.

Долгосрочная оплата труда определяется Положением об оплате труда работников ООО « МАЛАХИТЪ» и определяется на основании трудового стажа в компании.

от 1 до 3 лет – 10 %;

от 3 до 5 лет – 15%;

от 5 до 10 лет – 20%;

свыше 10 лет – 25%.

В ООО «МАЛАХИТЪ» сложились две формы обучения персонала организации: на месте и вне его. Расмотрим как реализуется программа обучения кадров в ООО «МАЛАХИТЪ» (таблица 2.4).

Как следует из сметы на мероприятия по внутрифирменному обучению в ООО «МАЛАХИТЪ», ежегодно выделяются средства на обучение, при этом наибольший объем средств приходится на подготовку кадрового резерва (около 50%).

При небольшом бюджете обучения, получить дополнительное профессиональное развитие в год может не более 1-2 работников. Как правило, как показывает практика, на обучение направляются руководящие работники и те, кого руководство считает перспективными работниками, состоящими в кадровом резерве. Иными словами, обучение за счет средств предприятия пройти может очень ограниченное число сотрудников. Это говорит о том, что мотивация через обучение кадров очень слабая.

Ни для кого не секрет, что в настоящее время, многие коммерческие фирмы негласно идут на нарушение законодательства о труде, работники в таких фирмах страдают и материально, и что не менее важно, морально, не получая соответствующую оплату за дни болезни, за работу в праздничные дни, а предусмотренные трудовым кодексом ежегодные основные и дополнительные дни отпусков получают без оплаты.

ООО «МАЛАХИТЪ» не относится к таким предприятиям и выполняет перед своими сотрудниками все, положенные законом о труде, обязательства:

• 1. оплачивает работу в праздничные дни в двойном размере;
  2. оплачивает ежегодные основные и дополнительные отпуска;
  3. производится оплата за дни временной нетрудоспособности.

Ежегодный основной оплачиваемый отпуск предоставляется работнику по истечении 6 месяцев работы в ООО «МАЛАХИТЪ». Длительность отпуска оставляет 28 календарных дней. Кроме этого, всем работникам предприятия предоставляется ежегодный дополнительный оплачиваемый отпуск продолжительностью 16 календарных дней.

Деловая оценка персонала ООО «МАЛАХИТЪ» возникла на предприятии с самого начала его существования. Работу по организации и проведению деловой оценки работников в компании осуществляет специалист по работе с персоналом.

Деловой оценке персонала предприятия подлежат все руководители и специалисты ООО «МАЛАХИТЪ», один раз в 3 года.

В ООО «МАЛАХИТЪ», для проведения деловой оценки персонала, за месяц до аттестации издается приказ, которым устанавливаются список аттестуемых, сроки деловой оценки персонала, утверждается график ее проведения, назначается состав аттестационной комиссии.

Оценочная комиссия формируется чаще всего из четырех сотрудников: двух заместителей генерального директора, юрисконсульта и специалиста отдела кадров.

В ООО «МАЛАХИТЪ» не разработаны единые критерии оценки персонала, четко отражающих специфику и результаты деятельности работников различных должностей, категорий и разрядов.

Как следует из анализа системы формирования кадров, 14% сотрудников предприятия переведены на новые должности в рамках внутренних перемещений кадров, за счет использования кадрового резерва компании.

Ежегодно компанией формируется кадровый резерв для замещения руководящих должностей с целью:

1. подготовки руководящих кадров;
2. привлечения перспективных работников к управлению;
3. повышения мотивации специалистов, обладающих высоким профессиональным потенциалом.

Формирование списка кадрового резерва происходит на основе данных деловой оценки кадров и рекомендаций непосредственного руководителя подразделения, который самостоятельно определяет возможного кандидата на замещение вакантной должности. Подготовленный отделом кадров список кадрового резерва, проходит согласование у всех руководителей подразделений и после этого утверждается генеральным директором.

Пересмотр списка кадрового резерва происходит ежегодно.

Для сотрудников кадрового резерва, отделом кадров предприятия формируются индивидуальные программы развития.

По результатам формирования кадрового резерва в 2018 году в резерв ООО «МАЛАХИТЪ» включены:

1. специалисты на замещение должностей высшего руководства 19 человек;
2. на руководителей среднего звена 36 человек
3. на линейных руководителей - 89 человек.

Далее проанализируем кадровый состав компании ООО «МАЛАХИТЪ».

Данные таблицы 2.5 говорят о том, что в 2018 году количество персонала предприятия снизилось на 31 человек, темпы снижения составляют 2%.

Очевидно, что количество персонала изменилось вследствие изменения численности по категориям работников. Количество административного персонала снизилось на 11 человек, руководящего состава на 10 человек. Изменения численности персонала предприятия ООО «МАЛАХИТЪ» произошло в связи с тем, что менеджмент предприятия решил оптимизировать процессы управления и вывести из оборота основные средств. В настоящий момент считаем это оправданным.

Далее, проведем анализ персонала по уровню образования. Алгоритм анализа аналогичный предыдущему. Период анализа принимаем равный 2015-2018 гг. Расчетные данные группируем в таблице 2.6.

Данные таблицы 2.6 говорят о том, что образовательный потенциал работников предприятия остается практически неизменным. Основная масса работающих имеет средне-специальное и высшее образование, так как работа в условиях предприятия требует общих и специальных знаний. Показательным элементом стабильности в работе с трудовыми ресурсами и преданности работников предприятию является показатель длительности работы. Эти данные отображены в таблице 2.7.

По этому признаку характеристики персонала видно, что значительная часть работников работают на предприятии длительное время, что может служить показателем преданности персонала и его интереса работать на этом предприятии.

Очень важным этапом выявления особенностей трудовых ресурсов является изучение его движения. Данные по движению рабочей силы на предприятии ООО «МАЛАХИТЪ» отражены в таблице 2.8.

Итак, коэффициент оборота по приему увеличился в 2017 году сравнительно с 2017 годом на 1 пункт, что соответствует росту – 10,6 %.

Текучесть кадров в 2018 году увеличилась на 16% процентов и составила в общем, по предприятию – 7,2%. Текучесть еще далека до общепринятых пределов в 3-5%. Поэтому в этом направлении есть необходимость наращивать работу. При этом стоит отметить, что текучесть кадров предприятия прямо связана с мотивацией персонала и стимулированием, что вызывает необходимость изучения, системы стимулирования мотивации персонала.

Данные отдела кадров анализа причин, послужившими причинами для увольнения работников предприятия приведены в таблице 2.9.

Как следует из приведенных данных анализа причин увольнения работников, преобладающими причинами являются: Отсутствие прозрачности материального стимулирования - 32-37%, отсутствие возможности обучения - 22-23%. Это свидетельствует о неэффективной системе мотивации и неудовлетворительной системы обучения в ООО «МАЛАХИТЪ».

Частая смена персонала отрицательно сказывается на деятельности компании. Многие постоянные заказчики не готовы работать с новыми работниками, новые кадры не могут работать также эффективно, как те, кто покинул предприятие.

Таким образом, как показал анализ системы управления персоналом ООО «МАЛАХИТЪ», основной проблемой предприятия является текучесть кадров.

Кроме того, анализ кадровой политики выявил следующее - несмотря на достаточно низкий уровень квалификации персонала, в частности сотрудников, программа обучения персонала на предприятии не достаточно развита.

Обучение персона проводится выборочно и в большинстве случаев лишь в виде участия в тематических семинарах.

Глава 3.Разаботка мер по совершенствованию человеческого фактора в управлении организацией

3.1 Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом ООО «МАЛАХИТЪ»

На основе данных анализа мотивации и результатов опроса, в целях совершенствования системы управления персоналом могут быть предложены мероприятия по усилению материальной и моральной мотивации, которые также послужат достижению стратегической цели компании – увеличению прибыли. Схематично дерево целей предлагаемого проекта представлено на рисунке 3.1.

Мероприятия по совершенствованию мотивации персонала

материальная мотивация

моральная мотивация

ранжирование должностей управленческих кадров

внедрение программы обучения кадров

внедрение новой системы премирования персонала через применение KPI

Рис.3.1. Мероприятия по совершенствованию мотивации персонала ООО «МАЛАХИТЪ»

В целях совершенствования заработной платы в компании предлагается реализовать систему премирования. основанную на оценке вклада сотрудника в прибыль предприятия.

Формирование материального стимулирования на базе KPI состоит из трех основных частей: константной части, переменной части, а также нерегулярных премий.

Рассмотрим особенности расчета оплаты труда по предложенной методике. Формула расчета оплаты труда в соответствии с предложенной методикой будет выглядеть следующим образом:

Типовая формула премирования за результаты достижения KPI [8, c.189]:

Совокупный доход = Оклад + 30% * Оклад (К1 * Вес К1 + К2 * Вес К2 + Кi * вес Кi),

где Оклад - базовая заработная плата согласно штатному расписанию;

30% х Оклад - это база для расчета максимальной премии.

Для разных групп сотрудников значение базы варьируется от 25% до 100% от оклада (для данного примера взят 30% размер премии, который умножается на базовый оклад сотрудника).