Файл: Человеческий фактор в управлении организацией (Исследование человеческого фактора в управлении организацией на примере ООО «МАЛАХИТЪ» г. Москва).pdf

1.2. Роль человеческого фактора в зарубежной практике управления

Согласно зарубежным теориям управления, корреляция между экономическими и человеческими факторами заключается в том, что прогресс социально-экономического прогресса зависит от устойчивого роста производительности труда, причем не столько от внедрения новых технологий, сколько от высокого уровня квалификации пользователей этой технологии. Высокая квалификация обеспечивается не обучением внутри компании как таковым, а профессиональной культурой студентов. ^[13] В то же время профессиональная культура работников тесно связана с адекватной производственной культурой и напрямую зависит от общей культуры. Последнее формируется на основе образования, которое нужно давать с учетом характера человека, чтобы было ясно, что нужно изучать и как этому учить.

Чтобы понять это, западные менеджеры прошли долгий и мучительный путь, и три знакомые концепции стали вехами здесь. Первый считает, что человек в принципе не хочет работать и что его заставляют это делать. Во-вторых, к работнику следует относиться гуманно, когда это возможно, к машине - «машина», а к человеку - «человек». В-третьих, для работника важно видеть и использовать человека экономно, что отличает одного человека от другого.

Идея человеческого фактора заставила переименовать отделы кадров в отдел кадров, повысить их значимость, поставить на первое место заместителя руководителя компании, повысить уровень квалификации персонала и распределить многочисленные профессиональные функции между ними.

Показательно, что исчезновение специальности Магистра в промышленном производстве, традиционно связанной с распределением работы и надзором, совпало с появлением менеджера по персоналу. В настоящее время существует несколько видов управления в зарубежной практике, а также инспекция и консалтинг.

Рабочий должен быть заинтересован в процессе и результатах своей работы. В теории иностранного менеджмента есть как минимум пять причин такой мотивации:

1) соответствие характера работы характеру работника;

2) зарплата, выполняющая функцию обратной связи и складывающаяся на основе личного вклада, участия в работе коллектива и участия в прибылях;

3) комфорт на рабочем месте, отсутствие которого должно компенсироваться денежной надбавкой;

4) чувство хозяина, испытываемое на любом рабочем месте;

5) самоуправление - уверенность работника в том, что высказанное им мнение, соединившись с мнениями других, может влиять на технологию производства, организацию управления, подбор и расстановку персонала. ^[14]

Работа с человеческим фактором обычно является междисциплинарной отраслью практической деятельности, в которую вносят вклад многие науки: психология, характерология, социальная психология, социология, организационное поведение, документальные исследования, эргономика и даже «экзотические» дисциплины, такие как социальная кибернетика, испытания клиентов.

В университетах факультеты управления персоналом готовят специалистов по работе с персоналом в областях (функции HR), которые достигли 20 в начале 1990-х годов, а сейчас достигают 30 или более. Студенты специализируются в выбранных областях, после того как они приступили к работе, проходят дополнительное обучение с необходимой специализацией. ^[15]

Прежде всего, внутренняя политика компании заключается в стандартизации персонала на основе индивидуальных целей (заработной платы) с целью достижения общей цели (прибыль и процветание компании). создать имидж компании, в которую вовлечены сотрудники; Укрепление связи и понимания между руководством и сотрудниками; создание универсальной единой системы объективных суждений, основанной на вкладе каждой компании в успех предприятия; Поддерживать превосходство; Контроль мотивации, поддержание благоприятного психологического и морального климата; Переход к единой контрактной системе, которая равномерно распределяет ответственность и меняет стиль руководства. ^[16]

В целях повышения профессионализма персонала в иностранных компаниях существует школа непрерывного обучения персонала, которая включает в себя четыре направления: сохранение квалификации, расширение кругозора, переподготовка и повышение квалификации.

Можно сказать, что каждая компания или компания имеет много типов организаций: производство, работа, рабочее время, порядок, психологический и моральный климат, общее управление. В прошлом, когда экономисты отвечали за все производство, а инженеры также отвечали за механизированное предприятие, обслуживание персонала мешает этому процессу, поскольку наиболее важным элементом любого производства, включая высокоавтоматизированный, является человек. ^[17] Хорошая работа, которая ожидается от работника, означает не только количество и качество продукции, инновации, но и индивидуальный вклад в прибыль, эффективность выполнения заказов и инструкций, удовлетворение спроса на информацию и услуги и увеличение количества клиентов. Все это определяется общей концепцией - профессионализмом.

Для этого существует тесная связь с профессиональными учебными заведениями и центрами переподготовки кадров в службах занятости. Используются различные методы обучения: лекции, деловые и компьютерные игры, участие в постоянных семинарах и конференциях, стажировки, дистанционное обучение, самостоятельное изучение литературы. Параллельно с квалификацией увеличивается общее образование, затраты на которое компания может взять на себя, в зависимости от интересов работника. ^[18]

Глава 2. Исследование человеческого фактора в управлении организацией на примере ООО «МАЛАХИТЪ» г. Москва

2.1 Общая характеристика предприятия ООО «МАЛАХИТЪ»

Базой для проведения исследований по работы является Общество с ограниченной ответ­ственностью «МАЛАХИТЪ».

Основой вид деятельность компании является организация общественного питания.

Организационно-правовая форма – общество с ограниченной ответ­ственностью.

ООО «МАЛАХИТЪ» находится по адресу: Московская область, Бронницы город, Комсомольский переулок, 53

Целью предприятия является предоставления услуг общественно питания. Исходя из этого, перед компанией ставятся следующие задачи:

• обеспечение прибыльности;
• создание условий для стабильного уровня конкурентоспособ­ности;
• развитие компании на основе повышения эффективности фи­нансово-хозяйственной деятельности;
• обеспечение роста объемов услуг
• повышение качества предоставления услуг;
• создание условий для социальной стабильности персо­нала;
• усиление ответственности бизнеса в реализации социаль­ной составляющей деятельности.

Целевое назначение и задачи субъекта хозяйствования опреде­ляют его миссию, которая заключается в следующем: «Содействовать благосостоянию региона и его экономическому развитию, путем обеспе­чения выполнения целевой ориентации компании и выполне­ния поставленных задач, с максимальной степенью эффективности, профессионально.

Перед проведением экономической характеристики предприя­тия, следует акцентировать внимание на том, что в ее основе лежит описание и анализ экономико-финансовых показателей деятельности организации.

В нашем случае, такие показатели и их изменения в динамике отоб­ражены в таблице 2.1. Результаты такого анализа и расчетов, дают возможность, сделать некоторые выводы, о динамических измене­ниях финансово-экономической системы субъекта хозяйствова­ния.

Внеоборотные активы имеют стабильную тенденцию к росту. В 2018 году, по сравнению с 2017 годом рост составил 33,99 млн.руб. При этом, можно сказать, что значительная часть внеоборотных акти­вов, представлена основными средствами, в абсолютном измерении рост которых составил 56,2 млн.руб. в сравнении с предшествующим периодом. Это можно отметить в качестве позитивного сигнала, ибо обеспечение производственных процессов новыми средствами производ­ства увеличивает производительность труда, выручку и в конеч­ном итоге прибыль.

В тоже время наблюдается рост и оборотных активов. К при­меру, запасы в составе оборотных активов, на протяжении 2016-2017 гг. имеют стойкую тенденцию к увеличению. Это и понятно, так как растет объем производства и объем продукции, что застав­ляет менеджмент предприятия для бесперебойной работы фирмы создавать значительные ресурсы.

К положительному моменту можно также отнести и снижение сто­имости дебиторской задолженности в 2018 году на 39,1 млн.руб., что говорит о качественной работе менеджмента. Динамические измене­ния величин общих оборотных активов, запасов и рост дебитор­ской задолженности отмечены на рисунке 2.1.

С другой стороны, рост кредиторской задолженности, не может не вызывать беспокойства. В 2017 году кредиторская задолженность выросла на 19,67 млн.руб., при этом темпы роста отмечаются в 16,2 процента. Тем не менее, основной причиной роста кредиторской задол­женности, является рост объемов выручки от реализации, да и дебиторская задолженность, по объемам, превышает кредиторскую. Поэтому, считаем объемы кредиторской задолженности не критиче­скими и носящими чисто технический характер. При этом, с частью поставщиков и подрядчиков проводится взаимозачет кредиторской и дебиторской задолженности, что существенно снижает риски неплатеже­способности.

Рис.2.1 Динамика роста оборотных активов, запасов и колеба­ния дебиторской задолженности 2016-2018 гг. (млн. руб.)

Выручка предприятия имеет тенденции к поступательному ро­сту. Для наглядности, динамика чистой и валовой прибыли изобра­жена на рисунке 2.2.

Рис.2.2 Динамика валовой и чистой прибыли в 2015-2017 гг. (млн.руб)

Если в 2015 году она составляла 2153 млн.руб., то в 2016 году уже 2459 млн.руб., а в 2017 году увеличилась на 999,97 млн.руб. и соста­вила 3458,97 млн.руб. Надо отметить, что повышение выручки предприятия происходит на фоне незначительных изменений в себестои­мости продукции. По сравнению с 2015 годом практически изменений нет. Это говорит о том, что повышается эффективность произ­водственных процессов.

Итак, технико-экономические показатели хозяйственной и финан­совой деятельности предприятия свидетельствуют о поступатель­ном росте всех составляющих за последние три года, что в целом определяет стабильность в развитии хозяйственной единицы. Это дает возможность создания ресурсной базы для дальнейшего разви­тия предприятия и коллектива.

2.2. Человеческий фактор в системе управления ООО «МАЛАХИТЪ»

Человеческий фактор на предприятии играет особую роль. Руководство предприятия находится в постоянном диалоге с сотрудниками предприятия. Рассмотрим человеческий фактор управления персоналом в ООО «МАЛАХИТЪ». В ООО «МАЛАХИТЪ» применяются методы материальной и немате­риальной, моральной мотивации.

К материальной мотивации относится заработная плата и премиро­вание, выплаты за выслугу за работу на предприятии.

В качестве нематериальной мотивации применяется обучение пер­сонала, оценка персонала, карьерное развитие.

Методами моральной мотивации является организационная куль­тура, поощрения по результатам труда, составляющие организа­ции труда.

Для руководителей предусмотрены индивидуальные надбавки в за­висимости от сложности и объема выполняемой работы. Доплаты производятся в индивидуальном порядке непосредственным руководите­лем, как правило, за выполнение работ в нерабочее время, за замещение отсутствующих сотрудников.

В качестве основной меры материального стимулирования всех со­трудников было выбрано премирование.

На уровень заработной платы влияют: обязанности и степень ответ­ственности, уровень знаний, квалификации и опыта работы, предъ­являемые к конкретной должности (рис. 2.3.).