Файл: Анализ эффективности различных типов организационных структур управления российских компаний (на примере «Приор-М»).pdf

– повышения профессиональной квалификации работников; 

– высокой компетентности специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; 

– повышения эффективности управления по тем направлениям, где задача является повторяющейся; 

– реагирования на потребности производства путем создания новых функциональных служб. 

Рисунок 4. Функциональная структура управления

Наряду с этим такая структура повышает значимость специфических интересов отдельного управленческого звена, что может привести к субъективной переоценке каждым руководителем значения своих подразделений, которые приобретут тенденции к самосохранению и саморазвитию даже в условиях, когда потребность в этих подразделениях отпадает. Выделенные тенденции приводят к следующему:

– формирование узкой точки зрения менеджмента; 

– наличие неправильного определения приоритетов предприятия его функциональными руководителями; 

– возникновение проблемы функциональной координации действий, что снижает эффективность управления предприятием и решение задач стратегического характера;

– нарушение принципа единоначалия. В результате снижаются адаптивные свойства промышленного предприятия к изменяющимся условиям внешней среды.Преимущества и недостатки функциональной структуры представлены в таблице 2.

Таблица 2^[9]

Преимущества и недостатки функциональной структуры управления

Далее рассмотрим штабной тип организационной структуры. Данный вариант структуры в первую очередь предназначен для организации работы менеджеров высшего звена управления (рис.5).

Рисунок 5. Штабной тип организационной структуры

При таком руководителе создается группа подразделений, целью которых является получение и анализ необходимой информации, подготовка и обеспечение руководства необходимым набором вариантов решения конкретной проблемы. Достоинства штабной структуры: качественная подготовка планов и вариантов решений, высокая степень специализации деятельности, профессионализм персонала. Недостатки штабной структуры: тенденция к чрезмерной централизации управления; снижение персональной ответственности сотрудников за результаты работы.

Дивизиональные структуры имеют функциональную направленность, определенную степень адаптации к меняющимся условиям, в которых функционирует промышленное предприятие, что приближает эти структуры по отдельным свойствам к программно-целевым, адаптивным структурам управления.Схема дивизиональной организационной структуры представлена на рисунке .

Преимущества и недостатки дивизиональной структуры представлена в таблице 3.

Рисунок 6. Схема дивизиональной организационной структуры^[10]

Однако дивизиональные структуры сопровождаются ростом иерархической вертикали управления, обусловливает возникновение дублирования функций на разных уровнях управления; ростом расходов, связанных с содержанием управленческого персонала, в том числе административных расходов. То есть в условиях ухудшения состояния товарного рыка промышленного предприятия такая структура может привести к падению рентабельности и даже к убыточности.

Таблица 3

Преимущества и недостатки дивизиональной структуры управления

Матричная структура управления построена на сочетании линейно-функциональной и программно-целевой структур управления и создании специального механизма их взаимодействия (рисунок7).

Рисунок 7. Схема матричной организационной структуры^[11]

Главная характеристика структурообразующего элемента матричных структур – цель, способ достижения которой должна определить и осуществить целевая группа.

Руководитель проекта в матричной организации отвечает в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к этому проекту. Руководители функциональных отделов делегируют руководителям проекта некоторые из своих обязанностей, принимают решении о месте и качестве выполнения работ и контролируют ход решения задач. Основным преимуществом матричной организационной структуры является высокий потенциал адаптации к изменениям окружающей среды. Преимущества и недостатки матричной организационной структуры приведены в таблице 4.

Таблица 4^[12]

Преимущества и недостатки матричной организационной структуры

Таким образом, организационная структура управления может способствовать как эффективному функционированию внутреннего экономического механизма, так и может сдерживать его развитие. Практика функционирования отечественных предприятий и предприятий развитых стран доказала правильность выводов о постепенном переходе от традиционных функциональных и линейно-функциональных контрольных структур к структурам с более или менее автономными подразделениями различных типов.

1.3.Оценка эффективности организационных структур управления

Организационная структура управления, по определению, не может быть неизменно-застывшей: организация управления перманентно меняется под влиянием факторов внутренней и внешней среды, а также развития производственно-хозяйской деятельности предприятия. Необходимость приспособления к различным условиям деятельности вызвала появление многочисленных разновидностей организационных структур управления. Именно поэтому при анализе организационных структуры первым делом определяют ее тип, а дальше - иерархию и функции структурных единиц, связи между ними, их техническую и кадровую обеспеченность и т.п.; важным моментом исследования системы управления предприятия является также идентификация структуры прав собственности и их изменения.

То есть, способность предприятия к развитию напрямую зависит от организационной структуры, которая позволяет адаптироваться к воздействию внешней среды, улучшить качество работы и достичь стратегических планов. Именно оценка оптимальности организационной структуры управления предприятия должна осуществляться как минимум в трех направлениях:

– оптимальность существующей организационной структуры, ее соответствие выбранной стратегии и правильность ранжирования задач новой стратегии между уровнями и подразделениями предприятия. На завершающем этапе оценки оптимальности организационной структуры управления, проектная организационная структура управления на будущее может быть идентифицирована по следующим пяти основным признакам оптимальной структуры (хотя бы на качественном уровне):

– управляемость – способность быстро и четко реагировать на прямые директивы сверху;

– адаптивность – адекватность и своевременность реакции предприятия на изменение внешних условий, способность корректировать стратегию и тактику изменения внешних и внутренних условий;

– специализация – распределение труда по выполняемым функциям-операциям;

– кооперация – выполнение максимального круга работ по изготовлению продукта в одном структурном подразделении;

– затраты на управление.

На наш взгляд, система показателей для оценки организационной структуры управления, из каких бы количественных и качественных показателей она не состояла, должна строиться по принципу постоянного мониторинга организации управления на соответствие стратегическим целям развития предприятия. Именно так, поскольку цель организационной структуры состоит в обеспечении реализации определенных в стратегии задач. Проектирование структуры должно основываться на стратегических планах предприятия, то есть по принципу: стратегия определяет структуру. Поскольку с течением времени любая стратегия корректируется (меняется), то не исключены и соответствующие изменения в организационной структуре. Еще раз необходимо подчеркнуть, что в конечном итоге организационную структуру следует оценивать по ее возможностям способствовать достижению стратегических целей развития предприятия.

Многие авторы оценивают организационную структуру предприятия по административным затратам, которые идут на обеспечение управленческого персонала и выручке, получаемой предприятием.

Экономическая эффективность организации управления характеризуется соотношением эффекта в деятельности компании, достигаемого в результате изменения процессов управления, и непосредственно связанных с ними затрат.

Под эффектом совершенствования управления понимается улучшение технико-экономических и со­циальных показателей деятельности компании под влиянием изменений в про­цессах управления. Приэтом для оценки экономической эффективности всей системы управления в целом используют обоб­щающие показатели, характеризующие эффектив­ность деятельности всего объекта.

В качестве обобщающих показателей эффективности управления можно предложить следующие:

- сумму стоматологических услуг, приходящуюся на 1руб. затрат в системе управления;

- сумму прибыли, приходящуюся на 1руб. затрат в системе управления;

- уровень производительности труда в пересчете на одного работника, заня­того в сфере управления;

- долю административных расходов в себестоимости услуг.

Оценка перечисленных показателей может да­ваться в сопоставлении их уровня с предшествую­щим периодом, с показателями аналогичных объек­тов с планом и нормативными данными, если тако­вые разработаны.

Сумма услуг, приходящаяся на 1руб. затрат в системе управления (П₁),рассчитывается как отношение объема услуг (РП) к сумме затрат на управление (З_у):

Сумма прибыли, приходящаяся на 1руб. затрат в системе управления (П₂),рассчитывается как отношение прибыли (Пр) к сумме затрат на управление (З_у):

Уровень производительности труда в пересчете на одного работника, заня­того в сфере управления (П₃)рассчитывается как отношение суммы реализованных услуг (РП) к численности персонала, занятого в сфере управления:

Расчет вышеприведенных показателей позволяет оценить эффективность организационных структур управления.

Выводы к главе 1

Учитывая признаки, описывающие структуру управления, можно дать ей следующее определение: структура управления – это стабильная на протяжении короткого промежутка времени и такая, которая динамично развивается в долгосрочной перспективе, целостная многоэлементная система, которая характеризуется наличием иерархических и других связей между своими составляющими.

Учитывая все преимущества и недостатки организационных структур, сформулированы предпосылки, на которых должен основываться процесс проектирования организационной структуры управления как организационно-управленческой подсистемы внутреннего хозяйственного механизма эффективного функционирования промышленного предприятия:

–учет специфики (отраслевые особенности, размеры предприятия, кадровый состав, уровень механизации и т.д.) предприятия с целью рационализации потоков информации и технологии ее обработки;

– рационализация территориального размещения всех подразделений и структурных единиц;

– надежность внутрифирменных коммуникаций на уровне документооборота с целью минимизации затрат на транспортировку документации и потоков информации;

– постоянный мониторинг функций подразделений и структурных единиц организационной структуры с целью учета изменений внутренней и внешней среды;

– достижение экономических, научно-технических и других целей предприятия с минимальными затратами на весь объем информации, необходимой для разработки управленческих решений и своевременной их реализации;

– минимизация кратности передачи информации между подразделениями в соответствии с разработанной схемы их взаимодействия.

Глава 2.Анализ эффективности организационной структуры управления на примере «Приор-М»

2.1.Краткая характеристика внутренней среды организации

Стоматологический холдинг «Приор-М»– один из крупнейших в Екатеринбурге частных медицинских холдингов, который был создан в 1993 году, когда частная стоматология только зарождалась. Несмотря на конкуренцию, экономические кризисы, несовершенное законодательство, к настоящему времени «Приор-М» превратился в сеть современных медицинских учреждений. Само название холдинга отражает выбранные приоритеты: ПРофилактика И ОРтодонтия в Медицине («ПРИОР-М»). В начале 90-х это были два революционных направления в российской стоматологии, и перед специалистами«Приор-М» стояла важная задача – информировать население о необходимости профилактики стоматологических заболеваний и о возможности с помощью брекет-системы исправить неровные зубы в любом возрасте. Концентрируясь на этих задачах, клиникой оказываются и другие виды стоматологических услуг – лечение и протезирование зубов, детский прием. Спектр услуг постепенно расширялся. Так, в 1996 году появилась собственная зуботехническая лаборатория, открылись новые клиники (2000, 2004, 2009 гг.), последовательно внедрялись новые технологии – компьютерная диагностика (радиовизио- и ортопантомография – 1998 г.), эстетическая стоматология, удаление зубов и лечение пародонта, имплантация (2002г.), отбеливание (2004г.), протезирование на драгоценных сплавах (2006 г.), протезирование на безметалловой керамике (2007 г.), керамические виниры и лазерные технологии (2008 г.), КТ (2009 г.), лечение под микроскопом (2010 г.), немедленная нагрузка, технология SAF (2011 г.), потенцирование местной анастезии (2012 г.), имплантыШтрауманн (2013 г.).