Файл: Мотивация в управлении на примере реально существующей организации (Анализ системы мотивации на ООО «Тамбовоблбытуслуги»).pdf

В современной практике еще часто используются еще смешанные системы оно зарплаты – одна он часть вознаграждения еще каждого работника еще зависит от еще результатов работы оно группы (обычно еще переменная), а другая – оно от индивидуальных он особенностей (постоянная, еще должностной оклад).

оно Бестарифная система оно оплаты труда оно ставит заработок оно рабочего в полную оно зависимость от оно конечных показателей еще работы всего еще трудового коллектива. Поэтому применять оно эту систему оно можно лишь он там, где оно эти результаты еще могут быть оно точно уточнены и оно есть общая оно заинтересованность и ответственность оно за конечные еще результаты труда. Значительным фактором в оно этих условиях оно является доверие еще всех членов еще коллектива друг к он другу и руководителю. Работникам присваивается еще определенный квалификационный он уровень, но оно никакой соответствующей он тарифной ставки оно не устанавливается.

Комиссионная система он оплаты труда он применяется для оно работников, которые еще трудятся по еще соглашениям и договорам. В этом случае он оплата устанавливается в оно виде фиксированной еще доли дохода, оно получаемого предприятием он от реализации оно продукции (услуг), еще производимой работником.

Система оплаты еще труда, основанная оно на плавающих оно окладах, предполагает, еще что по он результатам работы он данного месяца в еще следующем месяце еще для специалистов оно образуются новые еще должностные оклады.

Системы оплаты он труда на он малых предприятиях, оно предметом деятельности он которых является он оказание сервисных еще услуг, консалтинг, оно инжиниринг, возможно еще применение так еще называемой ставки он трудового вознаграждения^[28].

оно Справедливость – это еще соблюдение принципов он правильности, беспристрастности, оно честности. Люди соотносят он размер своего оно жалованья с тем, еще что имеют еще окружающие. Ощущение, что в он вознаграждении за еще выполненную работу он имеет место оно несправедливость, может еще серьезно ухудшить еще мотивацию. Политика справедливого он вознаграждения имеет еще достаточно веское оно основание. В настоящее время еще одним из он сильнейших стимулов в он работе становится он осознание того, еще что ваш он труд, в отличие еще от усилий он коллег, оценен оно справедливо^[29].

Неблагоприятные еще условия труда, он если их он практически невозможно еще улучшить, должны оно компенсироваться работнику еще прежде всего еще за счет еще увеличения времени еще отдыха, дополнительного он бесплатного питания еще на производстве, он профилактических и лечебных еще мероприятий. Доплаты за еще сменность устанавливаются еще за работу в он вечерние и ночные еще смены. Доплаты за еще уровень занятости в еще течение смены он вводятся преимущественно еще для многостаночников, еще наладчиков и ремонтного он персонала. Также доплаты еще устанавливаются при еще совмещении профессий (он функций).

Надбавки он за производительность он выше нормы в он форме сдельного еще приработка могут еще иметь место, оно если причиной еще перевыполнения норм еще явилось наличие у еще работника способностей к еще данной работе, еще превышающих средний еще уровень. Устанавливаются надбавки оно за личный еще вклад в повышение он эффективности.

Кроме зарплаты оно есть еще оно одно средство он мотивации – внутрифирменные он льготы:

1) оплата оно фирмой медицинских он услуг;

2) страхование оно на случай оно длительной потери он трудоспособности;

3) полная оно или частичная еще оплата расходов он на проезд он работника к месту он работы и обратно;

4) оно предоставление своим он работникам беспроцентных еще ссуд или оно ссуд с низким еще уровнем процента;

5) он предоставление права еще пользования транспортом еще фирмы;

6)отпуск;

7) он членство в клубах;

8) еще консультирование по оно юридическим, финансовым и оно другим проблемам;

9) он питание во он время работы;

10) он другие расходы.

Еще один еще вид вознаграждения - он премиальные выплаты (оно бонусы). При оно распределении среди он сотрудников части оно прибыли используются оно оба вида оно мотивации: вызывается еще чувство сопричастности с оно делами компании он посредством материального еще вознаграждения^[30].

Мы еще считаем, что оно нужно предупреждать еще неудовлетворенность, вызванную он повышенным вниманием к еще вознаграждению. Нужно, чтобы еще компания проводила он политику неразглашения еще размеров жалованья и еще разъясняла это оно сотрудникам.

Практика мотивации еще сотрудников фирм с он помощью подарков еще распространена, но оно при условии, еще что подарки еще соответствуют своему еще назначению. Подарки пусть и он недорогие, способны оно стимулировать людей. Они понимают, он что руководство оно видит в них еще не безликих еще работников, а замечает оно лояльность и усердие еще каждого. Также фирма он может либо он бесплатно предоставить еще свои товары и он услуги, либо он предложить за он них значительную он скидку^[31].

2.2. Нематериальное еще стимулирование на оно предприятии

Проблематика оно стимулирования является еще весьма актуальной и в оно связи с этим, еще современный менеджер он должен стабильно еще отмечать ценность оно работника для еще коллектива, присутствие у оно него творческого оно потенциала, положительных еще сторон, хороших еще качеств, достигнутые еще результаты. Эта оценка он должна быть еще максимально объективно и он опираться на еще конкретные, точные он показатели и данные, а оно не на он общие впечатления.

Ввиду того, еще что разработка оно системы стимулов в еще рыночных условиях в оно России является еще одним из еще наиболее важных еще резервов управления оно компаниями, нужно он не забывать, он что материальные еще факторы далеко еще не всегда оно выходят на еще первый план и оно не могут оно быть единственной оно формой вознаграждения оно за труд. Главное – привлекательность он труда, его еще творческий характер.

Отличаются многообразием он нематериальные стимулы, он они подразделяются оно на три еще группы: социальные, он моральные, творческие. По нашему оно мнению, используя еще их в комплексе, оно можно добиться он высокой эффективности.

Что касается, оно социальных стимулов, еще то они он связаны с потребностью он работников в самоутверждении, с он их стремлением он занимать определенное он общественное положение, с он потребностями в определенном оно объеме власти. Эти стимулы он характеризуются возможностью еще участвовать в управлении он производством, трудом и оно коллективом, принимать еще решения; перспективами еще продвижения по он служебной лестнице, он возможностью заниматься оно престижными видами он труда^[32]. Моральные еще стимулы к труду еще связаны с потребностями еще человека в уважении еще со стороны оно коллектива, в признании он его как оно работника, как еще нравственно одобряемой оно личности. Признание может оно быть личным еще или публичными.

Личное признание - еще особо отличившиеся он работники отмечаются в еще специальных докладах оно высшему руководству еще организации, им оно гарантируется право еще подписи в документах, в он разработке которых еще они принимали он участие, такие оно работники по оно случаю праздников и оно юбилейных дат еще персонально поздравляются еще администрацией. Публичное признание – еще широкое распространение еще информации о достижениях оно работников в многотиражных еще газетах, которые он выпускают организации, он на специальных он стендах («Досках еще почета»), награждение еще особо отличившихся еще людей специальными он знаками, грамотами. Часто публичное оно признание сопровождается он премиями, ценными он подарками и т.д.

К моральным стимулам еще также относятся оно похвала и критика.

Социально-психологические он стимулы следуют он из той еще особой роли, оно которую играет еще общение в жизни еще человека. Ведь именно оно общение является оно коренной потребностью и оно условием нормальной оно жизнедеятельности человека. В связи с этим, оно комфортный климат в он коллективе, обеспечивающий оно нормальное общение, еще дает возможность оно самореализоваться человеку, оно появляется прекрасным оно стимулом к ощущению еще удовлетворенности работника в оно труде.

По нашему он мнению, менеджеры оно должны постоянно еще обдумывать возможные еще способы улучшения он работы и мотивации он людей, работающих с оно ними. Немаловажно выделить он возможные простые он изменения работы, он которые могли оно бы привести к он стимулированию внутренней он мотивации подчиненных, он вызвать сотрудничество и еще энтузиазм с их еще стороны. Следует обеспечить еще разнообразие умений и еще навыков.

Необходимо обогащение оно труда – т.е. предоставление человеку оно такой работы, он которая давала еще бы возможность оно роста, творчества, оно ответственности, самоактуализации, еще включения в его еще обязанности некоторых он функций планирования и еще контроля за оно качеством основной, а оно иногда и смежной еще продукции. Работникам нужно оно дать ощущение оно признания используемых еще ими навыков.

Возможность постоянно он совершенствоваться – важнейший он стимул, позволяющий оно людям многие оно годы творчески он выполнять одну и еще ту же оно работу на он одном и том оно же предприятии. Нужно постоянно оно повышать квалификацию оно сотрудников и организовывать оно для работников оно контакты с людьми, у оно которых можно еще чему-либо он поучиться.

Обеспечение целостности еще работы. Работники испытывают еще большее удовлетворение он от работы, еще которая имеет еще некоторый видимый оно результат. Повышение целостности оно задания может оно быть достигнуто он за счет оно добавления к нему он связанных с ним он задач. Это, обычно, еще какие-то еще подготовительные или еще заключительные операции, оно которые выполняются еще разными людьми.

Повышение важности оно работы. Если работник он знает, как он конкретно будут оно использованы результаты оно его труда, он он начинает еще ощущать важность оно собственной работы, оно что стимулирует оно его к скорейшему он выполнению работы оно при хорошем еще ее качестве.

Увеличение автономии. Передача некоторых еще управленческих функций он низкого уровня оно подчиненным несет еще двойной эффект - он концентрация усилий он менеджера на оно решении проблем он более высокого оно уровня и, одновременно, он оказывает положительное он влияние на оно мотивацию работников (еще при условии, еще что они он обучены и правильно еще понимают все оно особенности работы, в он том числе, он где получить он необходимую информацию и в еще какой момент он принять решение).

К оно критике следует еще подходить разборчиво, еще она должна оно стимулировать действие он человека, направленное оно на устранение оно недостатков и упущений. Это возможно оно только при оно условии полной оно объективности.

Значительная часть он эффективного менеджмента еще состоит в умении он хвалить сотрудников^[33]. он Отсутствие обоснованной еще критики приводит к оно тому, что он неудачи как он бы фиксируются и оно работник не он получает возможность оно исправлять свои оно ошибки, а часто оно даже не он знает нужно он ли это еще делать.

Постановка целей еще или целевое он управление предполагает, оно что верно оно поставленная цель оно путем формирования еще ориентации на он ее достижение еще служит мотивирующим он средством для еще работника. Основная идея он целевого управления еще заключается в том, оно что руководитель он ставит своему еще сотруднику задачу, оно которую они он совместно обсуждают. Такой процесс еще стимулирует рост еще сотрудника, поскольку он он понимает, еще чего ждет оно от него он руководство^[34].

Улучшение он условий труда - оно острейшая проблема он сегодняшнего дня. Условия труда, он выступая не он только потребностью, он но и мотивом, он побуждающим трудиться с еще определенной отдачей, еще могут быть оно одновременно фактором и оно следствием определенной еще производительности труда и еще его эффективности.

На производстве он эргономика увязывается он не только с он комфортом, но и с еще безопасностью. Оснащение рабочего еще места приспособлениями еще для удобства и оно безопасности позволяет он поднять производительность еще труда, уменьшая оно неудовлетворенность работой и еще сглаживая выдвигаемые оно сотрудниками претензии. Это одновременно оно показывает заботу он руководства о здоровье и еще безопасности людей, еще что тоже еще является важным он моральным стимулом.

Создание благоприятных оно санитарно-гигиенических еще условий труда он напрямую влияет оно на трудовую оно культуру работающих. Соблюдение пяти оно принципов работы еще является одним оно из элементов еще трудовой морали: он ликвидировать ненужные оно предметы на оно рабочих местах; оно правильно располагать и он хранить нужные оно предметы; постоянно оно поддерживать чистоту и оно порядок на он рабочем месте; он постоянная готовность он рабочего места к еще проведению работы; он усвоить дисциплину и оно соблюдать перечисленные оно принципы^[35].

Некоторые еще виды работ он требуют постоянных еще контактов, другие он же – полной еще сосредоточенности и тишины. Но любому он человеку необходимо еще хотя бы он короткое уединение. Существует несколько оно способов, как оно создать более оно спокойную рабочую оно обстановку: можно он ввести гибкий еще график работы, еще позволяющий одним еще сотрудникам раньше оно приходить и уходить, а оно другим – начинать и оно кончать работу оно позже; выделить еще кабинет^[36] для оно сотрудников, работающих оно над заданием, он которое требует он особой сосредоточенности; оно если поджимают он сроки допустимо еще разрешить людям он работать дома.