Файл: Мотивация в управлении на примере реально существующей организации (Анализ системы мотивации на ООО «Тамбовоблбытуслуги»).pdf

Уместно использовать оно функциональное дифференцирование, он когда существует он несколько подсистем он оплаты труда еще для каждого он функционального направления: он снабжение, производство, еще управление, консалтинговая оно деятельность. Принцип оплаты «оно Постоянная составляющая + еще Переменная составляющая» еще составляет общий он подход, в том еще числе постоянная еще часть формируется он по единому оно корпоративному подходу. В то время, оно как переменная еще компонента зарплаты он формируется на оно основе показателей, еще обеспечивающих взаимосвязь оно результата деятельности еще работника данного он функционала и предприятия в оно целом. В частности, для он производственных подразделений оно такими критериями оно будут: качество еще продукции, срок он изготовления конкурентоспособной и еще востребуемой рынком оно продукции; для еще консалтинговых отделов – оно качество и объем он оказанных услуг. За основу оно целесообразно принять он подход системы он ежемесячных бонусов, он когда поощрительное оно начисление увязано оно непосредственно с результатом еще деятельности, позволяющим еще сократить расходы (оно издержки); иметь оно экономию сил и он средств; получать еще прибыль. Любая модель он оплаты труда он должна учитывать оно ситуацию на еще рынке труда и он финансово-экономическое оно положение предприятия.

Исходя из еще вышеуказанной концепции, еще мы предлагаем он следующий подход в еще совершенствовании системы оно оплаты труда, еще как основополагающей оно составляющей системы еще мотивации ООО “ оно Тамбовоблбытуслуги ”.

Система он оплаты труда оно предполагает две он составляющие: постоянную и еще переменную. Постоянная составляющая оно выплачивается независимо оно от успехов он деятельности предприятия еще на основе оно выполнения работником оно своих функциональных он обязанностей. С целью дифференциации еще при оплате оно труда имеет оно смысл использовать еще следующий подход в еще определении постоянной еще составляющей: определить еще квалификационные уровни оно работников в рамках оно их должности с оно дифференцированной ставкой оно от 1 (тарифной еще ставки) до 2 с еще интервалом 0,25, таким он образом, будут оно иметь место он пять должностных оно уровней: 1; 1,25; 1,5; 1,75; 2. Предлагается проводить он ежегодную аттестацию он по следующим еще показателям: квалификация; еще профессиональный опыт; он стаж работы; он ответственность; овладение он смежной профессией; оно психологическая нагрузка; оно физическая нагрузка; он условия труда. По каждому еще показателю выставляется оно оценка от 0 оно до 2 и определяется еще средний показатель, он который и позволяет еще определить квалификационный оно уровень сотрудника еще на следующий еще год. Данный подход еще позволяет взаимно оно связать профессиональное он мастерство работника, еще его отношение к оно работе, сложность он работы и условия оно труда, что оно будет способствовать еще не только он вертикальной карьере оно работника, но и еще его стремлению оно работать более еще эффективно в данной еще должности, так он как более еще добросовестное отношение и он рост квалификации еще плюс «преданность он фирме» обеспечат оно ему увеличение еще постоянной составляющей еще дохода.

Переменная составляющая оно может формироваться он следующим образом:

1) он Устанавливается БД (оно базовая доля) оно на основе он квалификационного уровня еще работника, однако, он она не еще увязывается с тарифной еще ставкой и является он пунктом соотношения еще перевыполнения или он невыполнения своих он должностных квалификационных оно обязанностей;

2) Система еще премиальных долей еще или бонусов еще должна быть он увязана с достижением оно экономического эффекта в оно деятельности работника. По нашему оно мнению, следует оно предложить за оно основу принять еще систему месячных еще бонусов (критериев) и еще установить следующие оно критерии начисления еще долей или он бонусов;

а) рационализаторское он предложение, повлиявшее оно на сокращение он издержек или он увеличение прибыли;

б) он предотвращение аварийных он ситуаций, способных оно привести к увеличению он издержек;

в) экономия оно сил и средств (оно вовлечения должностей, оно экономия материалов и он энергии при еще сохранении качества и оно количества), психологического еще климата в коллективе. Система штрафных оно долей или он бонусов должна он быть увязана оно как с экономическими, оно прямыми потерями, он так и с косвенными: - еще не выход еще на работу; - оно нарушение технологии; - еще брак; - поломка он механизмов, инструмента; - еще нарушение дисциплины; - он нарушение принципов еще организационной культуры.

3) Диапазон премиальных и еще штрафных долей оно должен быть в оно интервале (02), что еще позволит стимулировать и он работников с высокой еще базовой долей.

4) При определении еще доли прибыли еще на формирование оно переменной составляющей он зарплаты целесообразно, еще чтобы она еще составляла в зарплате он не менее 30%. В еще данном подходе еще мы разделяем оно результаты исследования Ф. Тейлора о норме оно премиального вознаграждения к еще постоянной зарплате.

Мы не оно ставим целью еще получить экономическую еще выгоду по он зарплате. Цель преуспевающего еще менеджмента – платить он высокую зарплату.

Цель предложения – еще показать, что он рациональный подход к еще формированию системы он оплаты труда, он основанный на оно предложенной концепции и он необходимости обязательной оно выплаты зарплаты оно работникам, приемлем и еще экономически обоснован, т.е. способен быть еще реализован с наименьшими он затратами для оно менеджмента с целью еще создания базы он для совершенствования и еще развития предложенного оно подхода.

Таким образом, он система оплаты еще труда будет оно иметь следующий он вид:

ЗП = П (он КДУ) + П/, где, П – оно постоянная составляющая; оно КДУ – оклад он по ставке; П/ - оно переменная составляющая; оно ЗП – зарплата; еще соотношение П/П/ -  70% /  30%.

Расчетные еще показатели сопоставимы оно по сумме с он затратами при он максимальных показателях еще ФОТ, что оно не входит в оно противоречие с подходами он менеджмента корпорации о оно плановых максимальных он возможностях компании еще оплачивать труд он своих работников. В тоже время оно используется кардинально еще отличный подход к оно формированию оплаты оно труда.

В условиях повышения он рентабельности предприятия еще имеет смысл оно использовать более еще дифференцированную систему он оплаты, которая, еще по нашему еще мнению, должна еще состоять из оно трех частей:

1) еще Постоянной - должностной оно оклад с учетом еще КДУ (квалификационного он должностного уровня);

2) еще Переменной (А) – на оно основе оценки он качества работы оно сотрудника, так еще называемый «доход еще по заслугам»;

3) он Переменной (Б) – связанна с еще эффективностью деятельности он предприятия в целом, оно зависящей от оно прибыли предприятия и еще оценки вклада он участка (отдела) в оно данный результат.

Постоянная компонента еще должна дифференцировать оно профессионала и начинающего он при их он равной степени еще ответственного отношения к он делу.

Переменная составляющая (А) он обеспечивает оценку оно работника в его оно отношении к делу, он стремлении увеличить он интенсивность, качество, он инициативу и т.п. Она определяется оно на основании он оценки непосредственным еще начальником по он итогам года оно по шкале (05) и он начисляется в виде еще процента от оно оклада (КДУ), он при этом он увязывается с КДУ.

В данном подходе, он при прочих он равных условиях, еще повышение зарплаты он происходит больше оно для сотрудников с еще лучшей оценкой и оно меньшим КДУ с оно целью стимулирования оно более качественного он выполнения работы и оно стремлении получить оно более высокий оно КДУ.

Переменная составляющая (Б) оно определяется с целью – оно увязать эффективную еще работу работника он участка (отдела) и он предприятия.

Менеджмент определяет он процент от оно прибыли на он формирование переменной (Б); он определяет процент еще от выделенной он суммы – участку, еще отделу на оно основе его оно вклада в достижение он эффекта предприятия; оно руководитель отдела (оно участка) на оно основе корпоративных еще критериев и на еще основе мнений (еще непосредственный начальник, еще сотрудники участка (оно отдела), контрагенты (еще службы, потребители и т.п.)) определяет долю он работника.

Таким образом, еще переменная «Б» – это еще процент от оно прибыли предприятия. Следовательно, материальный он доход работника он включает:

1) Должностной он оклад на еще основе уровня он исполнения или он функционала;

2) Оценку оно личного результата, еще влияющего на еще общий итог оно деятельности предприятия он при выполнении оно задач, связанных он непосредственно с зоной он его полномочий;

3) оно Оценку его еще вклада в конечный он результат хозяйственной оно деятельности предприятия оно на основе еще оценки вклада оно структурного подразделения и оно работника в составе он данного подразделения (% он дохода предприятия).

еще Данная система он обеспечивает:

1) Выполнение еще работником функциональных он обязанностей, что оно обеспечивает бесперебойную оно работу всего оно предприятия в плановых оно заданиях;

2) Проявление еще инициативы, ответственности он работника с целью он улучшения показателей в он рамках его он функционала;

3) Заинтересованность оно работника в проявлении еще инициативы, обеспечивающей еще эффективную деятельность он подразделения и предприятия в еще целом для он получения дивидендов.

Таким образом, в он целях создания оно эффективной системы еще оплаты труда, еще необходимо осуществить он действия в следующих еще направлениях: Дифференциация он оплаты труда: еще управленцы, то еще есть менеджмент; оно специалисты консалтинговых оно подразделений; основное оно производство. Гарантированная ставка (он постоянная составляющая) оно обязательное условие. Решения об он использовании системы оно оплаты труда оно должны приниматься оно на основе: еще возможностей изменений; оно перспектив развития оно изменений; определение оно приоритетов в оплате. Система оплаты еще труда должна он рассматриваться, прежде он всего, как он мотивация персонала, оно следовательно, как он подсистема общей еще системы стимулирования он персонала. Любая система он оплаты, ориентированная еще на повышение он инициативы, ответственности, оно может быть оно эффективна только он при наличии оно разработанной и эффективной оно системы мотивации он персонала. В свою очередь, еще это возможно еще при наличии еще организационной культуры еще предприятия, как оно основы мотивационной еще системы.

Анализ оценки он персоналом методов оно стимулирования показывает, он что работники он не удовлетворены оно тем, как еще менеджмент решает оно вопросы вовлечения в еще дела и решает оно проблемы предприятия, еще возможности самореализации. Следовательно, имеет он место диспропорция еще между целями еще системы оплаты он труда и реальными он действиями менеджмента, оно что дает он возможность предположить о он проблематичности достижения еще целей данной оно системы оплаты и еще обоснованности наших еще предложений.

Для достижения он целей системы оно оплаты труда он целесообразно использовать оно комплексный подход: он Мотивация =  оплаты еще труда + методы оно стимулирования (экономические, еще целевые, коммуникационные, еще обогащение труда).

еще Практика мотивации еще сотрудников с помощью еще подарков получила оно широкое распространение, он но при еще условии, что он подарки соответствуют еще своему назначению. Поводов для оно вручения подарков он может быть он множество. Хорошим стимулом еще будет подарок, еще приуроченный к окончанию оно работы или оно преследующий какую-еще то определенную еще цель. Особую радость он может вызвать оно подарок просто еще так. Подарок уместен в еще случаях: день он рождения сотрудника, он годовщина его он работы в компании еще или уход в оно отпуск; достижение он командой какой-он либо цели он или выполнения еще очередного этапа он работы над еще проектом; каждый еще раз, когда он клиент выражает оно удовлетворение работой оно одного из оно ваших сотрудников; он когда сотрудник оно делает сверх он положенного, чтобы оно помочь коллеге.

Ниже приводятся еще советы и предостережения еще связанные с подарками: еще следует избегать он дарить подарки он только одному оно сотруднику, причем он не связанные с он результатом работы; еще подарки не еще должны надоедать; еще подарок не он должен предусматривать оно никаких ответных оно обязательств. он служит еще лишь знаком еще внимания; подарки с еще сексуальным подтекстом еще или демонстрирующие еще плохой вкус еще могут создать он для вас еще проблемы; не он переусердствуйте; проявите он творчество.

На работе оно следует делать оно такие подарки: еще любое угощение, в оно том числе оно пирожные, конфеты, оно фрукты, шоколад; он компьютерные аксессуары: он коврики для оно мыши, заставки еще для экранов и оно упоры для еще запястья; настольные еще игрушки, блокноты; он необычные визитные еще карточки или оно подставки для оно ручек; билеты оно культурные мероприятия; оно компакт-диски, он книги, видеокассеты.

Моральное стимулирование оно должно осуществляться еще по двум еще направлениям: поощрение (он знаки, символы еще отличия, награды, он благодарности в устной и еще письменной форме) и оно порицание. Эффективность порицания еще зависит от оно индивидуально психологических еще особенностей работника.

Для использования он такого фактора еще мотивации, как еще моральное стимулирование. Нужно хорошо еще знать коллектив. Для этого он необходим индивидуальный еще подход к каждому еще человеку, а также еще широкий спектр еще всевозможных мер он стимулирования. В качестве мероприятий он такого рода он можно предложить еще проведение конкурсов он профмастерства в масштабе он фирмы, города, он области; присваивать он за достигнутые он результаты звания еще лучшего бухгалтера, еще менеджера по еще продажам и т.д. Возможным вариантом оно морального стимулирования он можно считать он привлечение работников к он привлечению управления еще организацией, планирования, он создания стратегии и еще тактики.