Файл: Особенности политики мотивации персонала корпораций (Мотивация персонала корпорации как фактор повышения эффективности труда).pdf

Вышеперечисленные концепции являются основой теории ожидания. В основе мотивации человека лежит комбинация ожидания, ценного и валентного вознаграждения, обеспечивающая наиболее полное удовлетворение потребностей.

Комплексная процессуальная теория мотивации была разработана Портером и Лоулером (схема в приложении 1). Она состоит из теорий ожидания и теории справедливости.

Здесь присутствуют пять следующих переменных:

- затраченные усилия,

- восприятие,

- полученные результаты,

- вознаграждение,

- степень удовлетворения^[11].

В данной теории определяется прямая связь между вознаграждением и результатом. Делая выводы из предложенной Портером и Лоулером модели можно сделать утверждение, что к удовлетворению потребностей приводит результативный труд.

1.2. Оплата труда в системе мотивации персонала

Самым вероятным способом, которым компания может вознаградить сотрудников - это деньги. Со времен зарождения теории человеческих отношений появились различные оценки количества денег, которые необходимы для эффективного управления мотивацией. Сторонники данной теории утверждают, что наиболее важное значение имеет социальная потребность людей, сторонники теории научного управления уверяют, что вознаграждение материально-экономического характера обязательно ведет к усилению управления мотивацией.

Если система вознаграждения неэффективна, то у персонала может появиться чувство неудовлетворенности, что может повлечь за собой снижение уровня производительности труда, падение качества и нарушение дисциплины. При недовольстве условиями оплаты труда сотрудники могут прекратить работу, организовать забастовку или покинуть организацию^[12].

Если же система оплаты труда эффективна, она повышает процент эффективного использования человеческих ресурсов, тем самым стимулирует производительность работников и направляет их деятельность в нужное для организации русло.

Особенно эффективна стимулирующая роль денег, при вознаграждении персонала в зависимости от выполненных норм работы и достижения конкретных результатов, а не за время, отсиженное на рабочем месте. ^[13]

Основная значимость системы компенсации заключается в стимулировании производственного поведения сотрудников компании, направлении для достижения стратегических задач или по другому, для соединения материальных интересов работника со стратегическими задачами компании.

Механизм мотивации заработной платы имеет определяющее значение и, в частности в реализации стратегии на перспективу. Однако это значение обусловлено не только высокой долей заработной платы в общем доходе работника (как правило, более 70%). Вероятнее всего психологически работник ассоциирует с признанием его авторитета в компании, косвенно выражает его социальный статус. Оценивая заработную плату, работник сравнивает свои успехи в работе с успехами других. Заработная плата может быть не совсем высокой, но окажись она выше, чем у коллег по работе, то и мотивационная действенность будет выше^[14].

Об адекватном процессе интеграции работника с компанией, можно говорить, исходя из процесса признания заслуг работника в течение его трудовой жизни, выражающегося динамикой роста заработка. В случае отсутствия признания, не будет лояльного мотивированного отношения к компании со стороны сотрудника, нет ориентации на высокую производительность, отдачу. Итак, для правильной социально обусловленной мотивации организация заработной платы есть решающее условие достижения цели управления мотивацией.

Заработная плата и производительность труда тесно связаны между собой. Производительность труда является важнейшим показателем эффективности труда и представляет собой способность конкретного труда создавать в единицу времени определенное количество продукции.

Заработная плата является основным доходом работника, формой вознаграждения за труд и формой управления материальной мотивации. Организации будет тяжело удержать рабочую силу, при отсутствии выплат вознаграждения по конкурентоспособным ставкам и мотивации людей к работе. Для обеспечения стабильного роста производительности, необходимо связать уровень заработной платы и перспективы продвижения по службе, с показателями производительности труда и выпуска продукции^[15].

Однако заработная плата может действовать и как фактор, подавляющий рост производительности труда, поскольку недостаточно производительный труд в некоторых организациях может вознаграждаться оплатой сверхурочных. Большая трудоемкость выполняемых работ не всегда является автоматическим индикатором выполнения большего объема работ, хотя схемы оплаты труда часто строятся исходя из этих предположений.

Теоретически должна существовать однозначная связь между тем, как и сколько вы работаете и сколько за это получаете денег. Оплата труда должна быть однозначно связана с его производительностью, поскольку общество ориентировано только на конечные результаты деятельности.

В основе этого лежит предположение о том, что полная компенсация за затраченные работником усилия, включая заработную плату, должна полностью отражать его трудовой вклад и конкретно показывать, насколько эффективно он работал^[16].

Нельзя забывать о том, что мотивация сотрудников связана с общей системой вознаграждения компании, которая может обеспечить почти неограниченное их разнообразие, присоединив к системе интенсификации труда. Так же, в организации может происходить бесчисленное множество таких событий, которые будут отвлекать персонал.

Одним из наиболее мощных инструментов имеющихся в распоряжении организации - это оплата и стимулирование труда. Каждый, кто работал с людьми, знает, что имеется практически неограниченное количество факторов и способов воздействия на мотивацию конкретного человека. Но может произойти и такое, что фактор, который сегодня мотивировал сотрудника к эффективному труду, завтра может не оказать никакого влияния на того же самого человека.

Процесс действия мотивации никто точно не знает, силу мотивирующего фактора, время, когда он может сработать, не говоря уже о том, почему он срабатывает. Известно лишь то, что работник трудится ради денежного вознаграждения и комплекса компенсационных и поощрительных мер. Работник получает возможность распоряжаться получаемыми деньгами по своему усмотрению. Оплата труда и прочие материальные вознаграждения обеспечивают условия выживания и развития работника, а также проведения им досуга, уверенность в будущем и высокое качество жизни в расчете на перспективу^[17].

Однако такие формы компенсации не могут удовлетворить всех потребностей человека. Поэтому организация должна обеспечивать своим работникам и другие различные вознаграждения, которые могут существенно усиливать и дополнять вознаграждение, проявляемое в форме оплаты труда и удовлетворять те потребности, которые оказались не по силам одной только заработной плате.

На сегодняшний день уровень оплаты труда на предприятии не позволяет сделать полноценный вывод об использовании ее для реализации политики управления мотивацией персонала. Для соответствия заработной платы целям управленческой стратегии, требуется изменение ее мотивационного механизма. Цели управленческой стратегии могут быть разнообразными: развитие чувства общности у работников, воспитание в духе партнерства, рациональное сочетание общественных личных интересов.

Экономически и психологически оплата труда должна направлять сотрудника на точное понимание взаимосвязи между требованиями выдвигаемыми компанией и его вкладом в конечный результат, и соответственно - размером заработной платы. В большинстве случаев, в организации оплаты труда преобладающей является экономическая ориентация. Доминирующее значение имеют категории экономические: доход, фонд оплаты труда, внутренние цены (расчетные, планово-учетные) и другие, которые не анализируются с точки зрения формирования мотивации, побуждения к активной деятельности каждого работника^[18].

Можем сделать следующий вывод, для того чтобы оплата труда выполняла функцию управления мотивацией, необходимо существование прямой связи между ее уровнем и квалификацией работника, сложностью выполняемой работы, степенью ответственности.

2. Особенности политики мотивации персонала ООО «Персонал-Групп Т»

2.1. Общая характеристика персонала ООО «Персонал-Групп Т»

Общество с ограниченной ответственностью «Персонал-Групп Т» (ООО «Персонал-Групп Т») как юридическое лицо зарегистрировано в 1997 году.

Основная сфера деятельности - розничная торговля.^[19]

Формат, в котором работает ООО «Персонал-Групп Т» - супермаркет под торговой маркой «ЛАМА», предлагающий своим покупателям стабильный широкий ассортимент и удобство совершения покупок.^[20]

«ЛАМА» - супермаркет для всей семьи, где каждый найдет товар по своему вкусу.

Основными преимуществами Компании является достаточный опыт работы в данной сфере, наличие постоянных клиентов и сформировавшаяся хорошая репутация.

Основной задачей деятельности фирмы является насыщение и удовлетворение потребности населения в продуктах питания.

Структура взаимодействия всех отделов компании ООО «Персонал-Групп Т» строится на четком разграничении функций и полномочий в отношениях между каждым сотрудником при определенной иерархии подчинений.

Управлением предприятия в целом занимается Генеральный директор. Директор является единоличным исполнительным органом Общества и осуществляет руководство текущей деятельностью Общества.

Директор занимается управлением деятельностью компании через коммерческого директора и главного бухгалтера.

Коммерческий директор подчиняется непосредственно генеральному и фактически управляет деятельностью компании на оперативном уровне. Он контролирует деятельность всех отделов.

Численность персонала ООО «Персонал-Групп Т» на 01.01.2018 года составляла 78 человек.

На предприятии сложилась линейно-функциональная структура управления. Линейно-функциональная структура образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы.

Во главе каждого подразделения находится руководитель. наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. сосредотачивающий в своих руках все функции управления. Сам руководитель находится в непосредственном подчинении руководителя высшего уровня.

Организационная структура компании представлена на Рисунке 1 (приложения 2).

Общую картину состояния и тенденции развития персонала ООО «Персонал-Групп Т» дает анализ изменения численности работников в динамике последних трех лет.

В 2017 году по сравнению с 2016 годом произошли изменения: общая численность персонала увеличилась на 26 человек и стала равной 74 человека по сравнению с 48 человеками в 2015 году. Сегодня в ООО «Персонал-Групп Т» работает 78 человек (на 01.01.2018).

Больше 75% работников предприятия - женщины. Боже 56% сотрудников супермаркета не достигли 30 лет.

Одной из главных задач кадровой политики является стабильность трудового коллектива. Из года в год коллектив ООО «Персонал-Групп Т» становится более стабильным. Так со стажем работы на предприятии свыше 5 лет работающих 31%.

Супермаркет «ЛАМА» не пользуется услугами кадровых агентств при подборе кандидатов на вакантны должности. Основными методами подбора являются: подача частных объявлений в такие газеты, как «Вакансии для всех», «Ориентир», «Реклама», «Перспективная работа» и «Из рук в руки»; расклейка частных объявлений на информационных досках и других общественных местах; привлечение друзей и знакомых.^[21]

Найм на работу осуществляется на конкурсной основе по итогам собеседования, которое проводится как директором ООО «Персонал Групп - Т», так и его заместителем - коммерческим директором. однако решение о найме на работу нового сотрудника принимается исключительно директором организации. Подбором кандидатов занимается специалист по персоналу.