Файл: КОНФЛИКТЫ В ОРГАНИЗАЦИИ: ВИДЫ, ПРИЧИНЫ И ПУТИ ИХ РАЗРЕШЕНИЯ.pdf

2. Стратегия уступки. Эта стратегия оправдана в таких ситуациях, когда цель не является настолько значимой, как взаимоотношения. Такие ситуации часты, например, в семье, где для сохранения взаимоотношений между членами семьи стоит закрыть глаза на мелкие конфликты. Уступка также может быть преднамеренной стратегией для демонстрации оппоненту доброй воли, чтобы тот последовал предложенному примеру. Однако оппонент может воспринять такую стратегию проявлением слабости и увеличить предъявляемые к нам требования и усилить давление на нас.

3. Стратегия компромисса. Наиболее распространённой формой компромиссного поведения является торговля: продавец называет какую-либо цену, скажем, 100 долларов; покупатель хочет добиться скидки и предлагает 80 долларов. В конце концов, они соглашаются на 90, уступив каждый по 10 долларов. Нередко компромисс является единственным и наилучшим вариантом мирного решения проблем. Каждая сторона конфликта получает часть того, что её устраивает, вместо того, чтобы продолжать борьбу, в результате которой может потерять всё.

4. Стратегия конкуренции. Она означает стремление к удовлетворению собственного интереса и пренебрежение интересами партнёров. Существуют ситуации, в которых конкуренция – единственная стратегия. Это касается спорта, служебных конкурсов, привлечения потребителей и т.д. Однако поскольку стратегия конкуренции подразумевает стремление к достижению собственных целей за счёт интересов партнёров, не исключено, что с течением времени может измениться соотношение сил, и тогда тот, кто раньше был побеждён, постарается «потопить» бывшего победителя.

5. Стратегия сотрудничества. Данная стратегия отличается стремлением к максимальному удовлетворению собственных интересов и, одновременно, интересов партнёров. В отличие от всех остальных стратегий, сотрудничество требует перехода на более глубокий уровень, на котором может проявиться соотносимость интересов. Эта стратегия привлекательна также тем, что с её помощью проблема решается надёжно, основательно. Это единственная стратегия в конфликтной ситуации, которая позволяет достичь желаемой цели и в то же время не испортить взаимоотношения с другой стороной. Однако для неё необходимо обоюдная готовность сторон к совместному решению проблемы. Одностороннее сотрудничество невозможно [12, с. 31-32].

Следует отметить, что ни одна из названных стратегий не является универсальной, то есть применимой во всех случаях. Однако каждая из них может дать наилучший эффект в соответствии с задачами конфликта и конкретными условиями его развития. Как правило, большинство людей в конфликтных ситуациях в основном использует наиболее привычную для них стратегию. Однако, хочу отметить, что стратегия сотрудничества больше всего соответствует современным представлениям о конструктивных и долгосрочных взаимодействиях людей. В целом же при выборе поведенческой стратегии в конфликте в каждом конкретном случае целесообразно исходить из того, насколько важно, с одной стороны, достижение цели, а с другой стороны, сохранение хороших отношений с оппонентом. Если ни один из этих моментов не представляется значимым, оптимальным будет уклонение. Если результат принципиально важен, а взаимоотношения – нет, то стоит добиваться цели с помощью конкуренции. Если наиболее важными являются отношения с партнёром, то лучше пойти на уступку. Если и дело, и отношения одинаково важны, наверно, стоит уделить достаточно времени и не жалеть сил для достижения сотрудничества.

Предупредить конфликт гораздо легче, нежели предпринимать конструктивные меры по его разрешению. Профилактика конфликта должна исключать или минимизировать вероятность возникновения конфликтных ситуаций, и деструктивного развития противоречий между членами организации. Она может включать в себя такие методы, как:

• профессиональный психологический подход к системе подбора персонала;
• обеспечение благоприятных условий для работы и жизнедеятельности сотрудника;
• справедливое и прозрачное распределение организационных ресурсов;
• разработка нормативно-правовых процедур разрешения предконфликтных ситуаций [16, с. 30].

Подводя итог вышесказанному в первой главе работы, отметим, что несмотря на многообразие технологий управления конфликтом в организации, они имеют весьма общий пакет рекомендации по управлению конфликтными ситуациями. При разработке алгоритма решения конфликтной ситуации в организации социально-культурной сферы необходимо учитывать как социально-психологические условия протекания конфликта, так и особенности функционирования отдельно взятой организации сферы культуры, поскольку в некоторых случаях его наличие может привести к нахождению коллегиального решения ряда проблемных вопросов. Не менее важную роль для эффективного функционирования организаций социально-культурной сферы, чем конструктивное решение конфликтных ситуаций, играет профилактика конфликтов, которая требует меньших затрат сил, средств и времени и предупреждает даже те минимальные деструктивные последствия, которые имеет любой конструктивно решенный конфликт. Конфликтов в рабочей деятельности невозможно избежать, так как все люди индивидуальны и имеют свое собственное мнение. Но правильное применение различных методик управления конфликтами позволит устранить или минимизировать причины конфликта, скорректировать поведение его участников и поддерживать контролируемый уровень конфликтности в организации.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В ООО «ТД «ПИЩЕВЫЕ ТЕХНОЛОГИИ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Торгово-промышленный холдинг «Пищевые технологии» был образован в 1991 году в городе Краснодар. Начав свой путь от небольшого металлообрабатывающего цеха, в настоящее время «Пищевые технологии» – это крупная многопрофильная компания, в которую входят:

• Завод «Пищтех» – производство оборудования и мебели для общепита;
• Торговый дом «Пищевые технологии»;
• Компания по продаже металлообрабатывающего оборудования «Технопром»;
• Внешнеэкономическая фирма «Логосервис».

Основная сфера деятельности группы компаний «Пищевые технологии» – это производство и продажа оборудования, мебели, посуды и инвентаря для общепита.

Филиалы предприятия находятся во многих городах России, в т.ч. в г. Сочи по адресу ул. Донская, 9.

Миссия компании – содействовать экономическому развитию и благосостоянию организаций и физических лиц, обслуживаемых компанией, путем предоставления им качественной и надежной продукции и предоставления услуг, таким образом, и в таком объеме, которые соответствуют высоким профессиональным стандартам.

В целом, деятельность компании очень разнообразна, она также включает:

• технологическое проектирование и дизайн объектов торговли и общественного питания;
• дизайн интерьера для предприятий общественного питания, баров, ресторанов, гостиниц, медицинских учреждений, аптек;
• услуги консалтинга (бизнес-планирование, выбор и разработка концепции заведения, разработка и проработка меню с шеф-поваром заведения заказчика, предоставление уже готового меню, выбор и запуск системы внутреннего учета предприятия, подбор персонала, маркетинговые исследования, финансовый анализ деятельности, услуги реинжиниринга бизнеса и др.);
• разработка готовых решений для бизнеса;
• техническое обслуживание и ремонт, обслуживание и монтаж профессиональной техники пищевой промышленности) и др. [20]

Целями деятельности компании являются: максимизация прибыли в интересах участников; расширение рынка товаров и услуг.

Органами управления Обществом являются Общее собрание участников Общества и единоличный исполнительный орган (генеральный директор). Высшим органом управления Общества является Общее собрание участников. Участники Общества обладают количеством голосов, пропорциональным размеру долей в Уставном капитале.

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется генеральным директором Общества (единоличным исполнительным органом), который подотчетен Общему собранию участников Общества.

Организационная структура рассматриваемого предприятия построена по линейно-функциональному принципу, генеральный директор часть своих полномочий делегирует финансовому директору, коммерческому директору, директору по развитию филиалов, директору по производству и начальнику службы безопасности (рисунок 2.1).

Главная задача генерального директора компании − координация действий функциональных служб и стратегическое управление предприятием. Функциональный анализ системы управления предприятия дублирующих функций не обнаружил. Система управления отвечает требованиям полноценного разделения функций подсистемы управления.

Рисунок 2.1 – Организационная структура компании «Пищевые технологии»

Проанализируем результаты финансово-хозяйственной деятельности организации за 2017-2019 гг. (таблица 2.1).

Выручка предприятия за 2017-2019 гг. выросла на 176,08 млн. руб., или 27,1% (с 649,27 млн. руб. по итогам 2017 г. до 825,35 млн. руб. в 2019 г.).

Себестоимость производства за 2017-2019 гг. увеличилась на 137 млн. руб., или 27% (с 505,21 млн. руб. до 642,21 млн. руб.). Как следствие этого, эффективность основной деятельности предприятия значительно выросла, - прибыль от продаж в 2019 г. - 94,37 млн. руб. - выше соответствующего показателя в 2017 г. - 71,86 млн. руб. - на 22,51 млн. руб., или 31,3%.

Таблица 2.1 - Финансовые результаты ООО «Торговый дом «Пищевые Технологии» за 2017-2019 гг.

Таким образом, предприятие в 2017-2019 гг. по результатам хозяйственной-финансовой деятельности получило положительные результаты. Платежеспособность и финансовая устойчивость ООО «Торговый дом «Пищевые Технологии» находятся на приемлемом уровне.

2.2 Оценка позиционирования предприятия в экономической среде

Основными покупателями и клиентами компании «Пищевые технологии» являются предприятия общественного питания. В частности, в г. Сочи это различные рестораны и кафе: «Старгород», «Красная поляна», «Сели-Поели», «Белые ночи», «Парус кафе», «Ла Луна», «Оливье» и др. Также с компанией сотрудничают фирмы-посредники, реализующие оборудование и ТМЦ для предприятий общественного питания, например: магазин «Комплекс-Бар Южный», «Славянский торговый дом», «Бинго», «Все для бара и др.

В целом, предприятие является крупнейшим производителем оборудования для общественного питания на юге России и поставляет свою продукцию далеко за пределы Южного Федерального Округа. Этим и обусловлено значительное количество филиалов и фирм, реализующих продукцию компании «Пищевые Технологии» по всей стране:

• г. Волгоград, ул. Домостроителей, 11.
• г. Воронеж, ул. Дружинников, 1.
• г. Казань, ул. Васильченко, 1, зд. 153.
• г. Москва, ул. Люблинская, 88.
• г. Нижний Новгород, ул. Композиторская, 20.
• г. Ростов-на-Дону, ул. Курская, 10.
• г. Самара, ул. Авроры, 110.
• г. Санкт-Петербург, ул. Шоссе Революции, 84, лит. Е.
• г. Саратов, ул. Астраханская, д. 43 стр. 2.
• г. Сочи, ул. Донская, 9.
• г. Ставрополь, ул. Октябрьская, 184.
• г. Уфа, ул. Ростовская, 18 (литер А).
• г. Екатеринбург, Площадь 1-й Пятилетки, литер 61.
• г. Пермь, ул. Героев Хасана, 68.

Задачи, решение которых ставит себе предприятие на ближайшие три года, следующие: удержание на данном сегменте рынка; расширение рынка сбыта; увеличение объемов продаж.

Компания «Пищевые технологии» в г. Сочи действует в острой конкурентной среде. На рынке города функционирует более 50 организаций по реализации оборудования и инвентаря для предприятий общепита. Серьезную конкуренцию составляют компании ООО «Сочинская база общепита-1», ООО «Сервис-ЮГ-ККМ», ООО «Русский проект-Сочи», «Белый грифон», ООО «Тами», ООО «Торговый дизайн», «Все для общепита», ООО «АТОЛЛ», ООО «ДизайнТоргПроект», ООО «Альфа центр», ООО «Южная деловая компания» и др.

Конкурентными преимуществами торгово-промышленного холдинга «Пищевые технологии» являются высокое качество продукции, низкие цены и большой ассортимент продукции. Помимо продукции собственного производства в ассортименте компании несколько тысяч наименований товаров от ведущих российских и зарубежных производителей, в частности фирма занимается продажей оборудования из Беларуси, Китая, Турции, европейских стран.