Файл: Роль кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии (Теоретические основы формирования кадровой службы и ее роли в реализации кадровой стратегии).pdf

Очевидно, что рассматриваемое предприятие, как один из отраслевых лидеров, обладающих уникальным потенциалом, остро нуждается в формализованной системе перспективной работы с персоналом. В этом смысле, руководству необходимо в кратчайшие сроки принять специальный внутренний документ, регламентирующий основные принципы, направления и механизмы кадровой стратегии (Положение о кадровой политике, Положение о стратегии управления персоналом).

Помимо этого, в составе высших руководящих органов следует сформировать рабочий комитет (группу), занимающуюся вопросами стратегического планирования и впоследствии «увязывать» общекорпоративную стратегию и публикуемые в официальной отчетности перспективы развития предприятия с кадровой стратегией.

В отдельных действующих направлениях стратегической работы с персоналом на предприятии также необходимы оптимизационные решения.

Совершенствование процедуры адаптации персонала может происходить в нескольких направлениях. Одним из них может быть улучшение процедуры наставничества за счет ее социально-психологической составляющей. Здесь можно отметить, что прежде чем закрепить за новым работником определенного наставника, работникам отдела кадров нужно провести собеседование с претендентом, где необходимо изучить его коммуникативные способности, личностные характеристики, способность передать обучаемому свой опыт. И только после получения результата окончательно закреплять нужного человека. Это благоприятно скажется на атмосфере между работниками, будет способствовать лучшему усвоению материала, и получению необходимых практических навыков. Совершенствование системы наставничества делает компанию более успешной, стабильной и спаянной. Кроме этого она позволяет:

• сократить сроки адаптации нового сотрудника;
• повысить качество работы в цехах и подразделениях;
• повысить мотивацию опытных (наставников) и молодых специалистов;
• снизить «текучку» специалистов;
• повысить лояльность сотрудников к компании;
• проводить профилактику выгорания опытных сотрудников (за счет наполнения их работы новыми смыслами).

Еще одним направлением в решении этой проблемы, можно отметить формирование у нового рабочего требуемого уровня производительности и качества труда в более короткие сроки. В этой связи для работников отдела кадров можно предложить проводить анализ сроков освоения новой профессии. Это может оказать положительное влияние на выбор кадровой политики (ориентация на набор работников со стороны или на перераспределение собственных), на длительность периода сохранения пониженных производственных показателей, свойственных неадаптированному работнику, периоду формирования трудового стереотипа.

Необходимо проявлять особое внимание к молодым рабочим в первые три месяца их работы, когда сказывается недостаточный уровень освоения профессии, весьма напряженными представляются нормы выработки, не всегда фактические условия и уровень организации труда и производства соответствуют ожиданиям в отношении сферы приложения труда и выбранной профессии.

Для анализа адаптации персонала предлагается изучение данного аспекта с помощью анкетирования работников.

Деятельность АО «КАУСТИК» направлена на развитие и реализацию долгосрочных стратегий, в связи с этим обобщение опыта работы компании и воспроизводство «нового поколения» кадров является необходимым. В этой связи должна быть активизирована работа с кадровым резервом. Специально разработанные и адаптированные к реалиям организации программы, и тренинги должны проводиться менеджерами и специалистами отдела кадров. На данный момент приоритет должен быть отдан развитию лидерских качеств и подготовке перспективных руководителей, которые станут опорой предприятия в недалеком будущем.

Кадровый резерв для АО «КАУСТИК» ― это специально сформированная группа работников, которые:

• способны к управленческой деятельности;
• соответствует требованиям, предъявляемым к руководителю того или иного ранга;
• успешно прошли процедуру отбора, специальную управленческую и профессиональную подготовку.

Основными целями работы по формированию и развитию кадрового резерва в АО «КАУСТИК» будут:

• создание группы персонала, способного управлять в новых условиях и эффективно реализовывать поставленные бизнес-задачи;
• обеспечение непрерывности и преемственности управления;
• достижение оптимальной расстановки и ротации управленческих кадров.

Работа с кадровым резервом должна быть комплексной и взаимосвязана с одной стороны с анализом кадрового потенциала, расчетом потребности в персонале, диагностикой персонала, оценкой труда, аттестацией, с другой стороны ротацией, программами мотивации. Резерв включает: резервы руководителей по направлениям, резервы начальников цехов, резервы начальников отделов.

Источниками формирования кадрового резерва на АО «Каустик» должны стать:

• резервисты, успешно прошедшие деловую оценку;
• работники, рекомендованные на выдвижение по результатам проведенной аттестации;
• молодые специалисты, имеющие высшее или среднее профессиональное образование по профилю работы и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;
• заместители руководителей, руководители низового ранга управления;
• работники, заканчивающие высшее или среднее учебное заведение по профилю работы без отрыва от производства и хорошо зарекомендовавшие себя на практической работе.

Отделу кадров необходимо сформировать список позиций, по которым необходимо доукомплектовать кадровый резерв, на основании которого руководители, закрепленные за определенной номенклатурой должностей резерва, осуществляют подбор кандидатов, соответствующих профессиографическим требованиям.

Далее руководитель, закрепленный за определенной номенклатурой должностей резерва, проводит интервью с отобранными кандидатами, их непосредственными начальниками, коллегами с целью выявления уровня профессиональной компетенции кандидата, его личностных качеств.

Для представленных руководителями кандидатов отдел кадров организует деловую оценку, в ходе которой выявляется персонал, обладающий наибольшим управленческим потенциалом, с целью формирования окончательного списка кадрового резерва.

Профессиональная подготовка кадрового резерва предполагает обеспечение соответствия компетенции резервистов установленным требованиям управленческой должности того или иного ранга.

Профессиональная подготовка резервистов должна осуществляться по индивидуальным планам, которые составляются отделом кадров в течение двух месяцев после утверждения списка кадрового резерва и предусматривают следующие программы обучения:

• общая теоретическая подготовка, позволяющая резервистам повышать свой уровень образованности, пополнять знания по специальным дисциплинам, необходимым для повышения эффективности управления производством;
• специальная подготовка, сочетающая теорию с практикой и направленная на овладение навыками решения конкретных производственных задач (обучение по компетенциям);
• индивидуальная подготовка, позволяющая резервистам самостоятельно пополнять пробелы в имеющемся уровне компетенции.

Во время профессиональной подготовки и по ее окончании отделом кадров должна проводиться оценка результатов обучения с целью проверки соответствия имеющегося у резервиста уровня компетенции требуемому.

Руководству исследуемого предлагается провести мероприятия по улучшению организации труда, которые могут выражаться в построении системы обучения рабочих, обслуживающих обновленные технологические линии. Для этого необходимо построение системы корпоративного обучения, которая позволяет проводить обучение конкретным навыкам, необходимым для выполнения служебных функций, на рабочем месте. Формат таких обучающих мероприятий может быть разным: индивидуальное обучение, групповое обучение в виде семинаров, тренингов, мастер-классов. 

В АО «КАУСТИК» необходимо создание портфелей для обучения, в которые будет входить весь комплекс механизмов обучения, как внутреннего, так и внешнего. Это конечно потребует немалых финансовых вложений, но в данном случае, как представляется возможным предположить, важен конечный результат, который увеличит конкурентоспособность продукции исследуемого предприятия. В процессе исследования была разработана модель полного цикла обучения для исследуемого предприятия, который представим на рисунке 5.

Рис.5.Полный цикл организации обучения персонала

Источник: составлено автором

На исследуемом предприятии необходимо регулярно проводить анализ эффективности использования трудовых ресурсов, который должен быть комплексным и обеспечивать глубокое и всестороннее изучение факторов, способствующих или препятствующих росту производительности труда и дохода предприятия. Совершенствование системы мотивации персонала исследуемого предприятия является важной задачей для предприятия. Мотивационная составляющая механизмов управления персоналом АО «КАУСТИК», по нашему мнению, может состоять в разработке мероприятий по внедрению в процесс управления персоналом компенсационного (социального) пакета для сотрудников исследуемого предприятия.

Порядок расчета суммы компенсационного пакета по каждому сотруднику можно определить по следующей формуле:

(1)

где Кп – объем компенсационного пакета для i-го сотрудника;

Ф – объем фонда формирования и поощрения развития сотрудников;

K_i – Коэффициент участия i-го сотрудника (от 1 до 100).

В соответствии с этой формулой распределению подлежит весь объем Фонда формирования и поощрения сотрудников.

Общий состав компенсационного (социального) пакета представлен в таблице 9.

Таблица 9

Структура социального пакета, предлагаемая для внедрения в АО «Каустик» (тыс. руб.)

Информирование и обучение менеджеров конкретной компенсационной системе, методам измерения результатов труда и разъяснение особенностей применения новых механизмов оплаты - все это должно быть в плане мероприятий по внедрению системы денежного вознаграждения. Если в процессе передачи часть информации будет теряться или искажаться, то можно получить отрицательный результат от внедрения проекта. Поэтому разработке механизма информирования работников о новой системе материального стимулирования нужно уделять больше времени и сил, чем разработке самой системы компенсаций.

3.2 Оценка эффективности рекомендаций

Всякое предприятие, в том числе и АО «Каустик» располагает резервами улучшения финансово-хозяйственной деятельности. Основная задача менеджмента предприятия заключается в том, чтобы посредством анализа выявить источники внутренних резервов и разработать конкретные мероприятия по улучшению использования трудовых ресурсов, что в конечном итоге приведет к улучшению финансовых результатов хозяйственной деятельности предприятия.

Определив отдельные мероприятия по совершенствованию системы развития (например, обучение кадрового резерва на замещение руководящих должностей и обучение рабочих) персонала в АО «Каустик» представляется необходимым представить возможную методику оценки их эффективности.

Для реализации намеченных целей, менеджеры-резервисты должны время от времени, хотя бы 1 раз в квартал, посещать обучающие семинары. Таким образом, постепенно получая новые знания, менеджеры могут делиться ими с коллегами, закрепляя данный им материал, и применять его на практике. Составим план обучения менеджеров на ближайший год.

Таблица 10

План обучения менеджеров на ближайший год

Источник: составлено автором

Оценка результатов обучения и “шлифовка» - это переломный момент всего учебного цикла. Цель учебного курса - добиться таких изменений в работе менеджера, которые приведут в итоге улучшению работы его компании.