Файл: Выбор стиля руководства в организации.pdf

1.2. Методы выбора стиля управления. Ситуационное лидерство

Разные люди руководят другими людьми по-разному? Одним проще приказать и надавить, другим – объяснить и переубедить, третьим – просто делегировать решение задачи и не углубляться в детали. Стили управления также разнообразны, как и мнение людей о том, какой стиль «правильный», а какой «неправильный». Но зачем нам с вами разбираться в этой запутанной управленческой истории? Понимание этих стилей важно и интересно по двум причинам^[24]:

Не существует «хороших» и «плохих» стилей, есть только уместные в данном конкретном случае или неуместные. Эффективного руководителя отличает гибкость и индивидуальный подход к каждому человеку, и, следовательно, умение менять стили управления, подбирать наиболее подходящий стиль для каждого конкретного случая. А для этого надо знать, какие стили существуют и в каких случаях они уместны.

 Умение подбирать стиль руководства важно не только для тех, у кого есть подчиненные. Согласно популярной концепции «менеджмент 360», мы все постоянно кем-то руководим: подчиненными, параллельными сотрудниками, начальством, родными и близкими. И для того, чтобы получать от окружающих нас людей то, что нам от них нужно, не разрушая отношений, нам всем надо учиться навыкам руководства людьми.

Первым, кто попытался с научной точки зрения ответить на вопрос, какие стили лидерства существуют и насколько они «правильны» или «неправильны», был Кен Бланшар, писатель и исследователь в области менеджмента. Кстати, его культовая книга «Одноминутный менеджер» пережила сотни изданий на десятках языков мира. В соавторстве с Полом Херши, ученым в области поведенческой науки, он создал управленческую модель «Ситуационное лидерство».

Эта модель понятно и наглядно объясняет, какие стили управления существуют и откуда они берутся. Бланшар и Херши проанализировали поведение большого числа руководителей и пришли к выводу, что все стили управления можно свести к четырем базовым стилям на основании всего двух параметров^[25]:

уровня директивности и

 уровня поддержки.

Рисунок 1 - Стили лидерства Бланшара и Херши^[26]

В таблице, приведенной ниже, отражены резюме основных характеристик каждого из стилей:

специфика постановки целей и задач,

степень ответа на вопросы подчиненного «зачем это надо» и «как это работает»,

кто определяет ресурсы и пути выполнения задания,

 как руководитель контролирует работу подчиненного.

Таблица 1

Резюме основных характеристик каждого из стилей управления по Бланшару и Херши^[27]

Итак, согласно мнению Бланшара и Херши, существуют четыре стиля руководства: директивный, наставнический, поддерживающий и делегирующий. Ни один из этих стилей ни хорош и ни плох. Эта управленческая модель называется «Ситуационное лидерство», потому что стиль лидерства должен соответствовать ситуации. Любой из стилей принесет максимальный результат лишь в том случае, если он идеально соответствует уровню квалификации подчиненного^[28].

Какой стиль управления выбрать?

Для того чтобы ответить на этот вопрос, ему сперва необходимо оценить сотрудника. Если сотрудник является новичком не слишком высокого профессионального уровня, то в такой ситуации лучше отдать предпочтение авторитарному стилю. Для руководства опытным сотрудником, профессионалом, правильнее воспользоваться демократическим либо делегирующим стилем.

При решении сложных задач и при наличии времени для принятия эффективного решения, когда сотрудники не являются новичками, лучше использовать также демократический стиль. В кризисной или срочной ситуации даже для высокоэффективного коллектива предпочтительным станет авторитарный стиль руководства^[29].

На первый взгляд полученные результаты исследования указывали на то, что самые высокие показатели эффективности и качество работы обеспечивал демократический стиль. Стало ли это окончательным ответом на вопрос о наиболее эффективном для лидера стиле поведения? 

Погружение в мир исследований К. Левина помогает нам отойти от устоявшихся стереотипов в отношении стилей руководства и увидеть суть задачи, связанной с определением эффективного стиля руководства. Важнейшим вопросом в решении такой задачи был выбор критериев, которые вырабатывались для оценки эффективности руководства. И одним из первых таких критериев стала удовлетворенность подчиненных работой^[30].

Вот так, от стилей мы перешли к важнейшим критериям, которые определяют эффективность руководства. Один касается дела, другой — отношения к людям.

Важнейшей чертой эффективного руководителя является умение самому ясно видеть цель и четко формулировать задачи, всегда в своей работе исходить из того, что цели и задачи должны быть ясными, понятными и значимыми для подчиненных^[31].

Удовлетворенность работой складывается из многих показателей, одним из которых является осознание участниками смыслов деятельности и понимание ими целей, задач и способов действий. Миссия руководителя как раз и заключается в том, чтобы у соратников возникала ясность в том, ради чего и кого мы это делаем, чего мы хотим добиться, как и каким образом мы будем это делать.

От того, насколько ясно и понятно «разложена по полочкам» задача, т. е. от степени ее исходной структуризации зависит настрой на успех участников совместной деятельности. А это и есть главный предмет заботы руководства!

Безусловно, лучше, если все эти вопросы выбора целей и средств мы сообща обсуждаем и вместе разрабатываем и принимаем решения. Но в некоторых ОО ситуация такова, что целесообразным является разработка задачи только на уровне руководства, а для других ОО более эффективным становится обсуждение в коллективе того, как мы будем это делать^[32].

Такой подход к определению эффективного стиля руководства, который связан не с «подгоном» под известные в теории стили руководителей, а сами стили выбираются с учетом конкретных условий в организации, называется ситуационным^[33].

Не побоюсь высказать свою позицию и утверждать, что в основе выбираемого руководителем стиля управления всегда лежит его отношение к людям, к человеку. Для руководителей, тяготеющих к авторитарному стилю, работающие в организации — это только лишь подчиненные ему «ходячие» объекты управления, только средства достижения цели организации. А для неавторитарных руководителей работники — это, прежде всего, личности, которые самоценны своей индивидуальностью. Они именно личности, а не объекты, функции и средства.

И в любой организации руководство, выстраивая взаимоотношения с работниками, руководствуется (простите за тавтологию) определенными принципами, может быть даже их и не осознавая. Эти принципы противоположны друг другу, и представляют собой разные полюсы ценностной, определяемые как «отношение к другому как к ценности - отношение к другому как к средству» достижения каких-то целей.

Руководитель-менеджер (определим более точно: руководитель менеджериального типа) всегда исповедует принцип другого как ценности и уважает права других быть другими, иметь и отстаивать свое мнение. Такой руководитель стремиться работать в команде, и командообразование является одним из важных задач и условий эффективного руководства, инструментами которого становятся диалог, поиск баланса интересов, стремление коллегиально вырабатывать более компетентное решение, сплочение коллектива на основе совместно достигаемых результатов^[34].

Стиль управления может варьироваться в связи с изменением профессионализма, увеличением опыта сотрудников, а также с учетом ситуации, в которой находится сотрудник.

1.3. Динамика стилей управления в современных отечественных и зарубежных организациях

В деятельности зарубежных компаний долгое время господствовал авторитарный стиль управления. Делалась ставка на волевого менеджера, склонного принимать решения единолично, держать на расстоянии подчиненных, жестко контролировать их деятельность. Авторитарный стиль — признак эффективного руководителя в страховых компаниях сильно структуризированного типа и в критических ситуациях; в других условиях назначение такого руководителя может иметь негативные последствия.

Начиная с 60-х годов, стало находить место управление с позиций науки о поведении, основывающееся на принципе повышения эффективности организации в результате повышения качественных характеристик ее человеческих ресурсов, с использованием различных аспектов социального взаимодействия: мотивации; характера власти и авторитета; организационной структуры; коммуникации в организациях; лидерства; изменения содержания работы и качества трудовой жизни; применения демократических методов управления^[35]:

При отборе кандидатуры на замещение вакантной должности менеджера, проверке его деловых и личностных качеств претендент проходит несколько этапов, после чего либо он остается в компании па должности, на которую он претендовал, либо ему отказывают или предлагают другие должности, которые, по мнению руководителей компании, он мог бы успешно исполнять.

Выделяются следующие этапы, применяемые к проверке кандидатур на замещение вакантных должностей^[36]:

- разработка перечня требований к претендентам на занимаемую должность, включающего квалификацию, стаж, опыт работы и др. Как правило, в перечне заложено ограниченное число вопросов. Минимальными требованиями задаются формальные ограничения, определяющие возможность участия в конкурсе на замещение должности. Основное внимание обращают на соответствие образовательной и практической подготовки характеру должности;

- конкурс претендентов на занимаемую должность;

- отбор претендентов кадровыми службами на основании представленных документов и применяемых методов отбора кандидатов на замещение вакантных должностей;

- отбор на должность из числа нескольких оставшихся кандидатур. Обычно осуществляется линейным руководителем на основании заключений кадровых служб и других источников проверки и испытаний.