Файл: Выбор стиля руководства в организации.pdf

Кроме того, руководитель использует и экономические рычаги, такие как выдача премиальных за большое количество оформленных туров, что стимулирует работников ЗАО «Аэродром» и повышает производительность их труда.

Также руководитель делает замечание­ подчиненным и часто выказывается одобрительно в их адрес, распределяет премии, оказывая тем самым воздействие на будущий результат работы турфирмы.

Основная черта работников ЗАО «Аэродром» - постоянное общение с людьми, поэтому персонал обладает терпением, общительностью, доброжелательностью, терпимостью, выносливостью.

Новый персонал отбирается на основе личных предпочтений руководителя ЗАО «Аэродром» и ее сотрудников, при этом ставка делается скорее не на знания соискателя в туристической области, а на его «личность».

В ЗАО «Аэродром» также разрабатываются системы участия работников в управлении офисом, которые внедряются для повышения заинтересованности персонала организации в результатах своего труда. Пока что эффекты от таких систем небольшие.

Кроме того, в ЗАО «Аэродром» учитывается и возможность и желание самореализации личности.

Так, руководитель использует и экономические рычаги, такие как выдача премиальных за большое количество оформленных туров, что стимулирует работников ЗАО «Аэродром» и повышает производительность их труда.

Сотрудники рассматриваются как основа предприятия, как важные механизмы в системе работы всего офиса, поэтому ими дорожат и стремятся сделать организационную культуру приемлемой для комфортной работы. Это дает возможность сделать такие факторы, как высокая заработная плата и уникальная оргкультура с удачно разработанной системой повышений по службе основной мотивации для работы сотрудников.

Также руководитель ЗАО «Аэродром» делает замечание подчиненными часто выказывается одобрительно в их адрес, распределяет премии, оказывая тем самым воздействие на будущий результат работы.

Для того, чтобы усилить эффективность работы каждого работника, все работники часто направляются на дополнительное образование, связанное с изменениями в мире услуг. Специалисты изучают новые языки и методы продажи услуг клиентам. Для того, чтобы мотивировать сотрудников на обучение, кроме возможностей продавать больше товара и получать дополнительную прибыль, им начисляются премии.

Именно благодаря актуальным знаниям сотрудники продают большое количество услуг, увеличивая свое благополучие и благополучие компании. То есть, дополнительные премии тем сотрудникам, которые уделяют большое внимание дополнительной подготовке к работе, являются в данном случае мотивацией для саморазвития и развития организации.
Когда работник участвует в программах развития, он получает чёткие ориентиры в своей деятельности, работает в рамках, поставленных задач, что придаёт уверенность в силах и стимул к работе. Процесс развития персонала – сильный мотив в деятельности, персонал осознает свою полезность и востребованность в компании. Сотрудники, которые участвовали в программе развития, проявляют к компании большую преданность и лояльность. Благодаря процессу обучения, работники повышают квалификацию, которой пользуются потом на работе.

Высококвалифицированный персонал повышает преимущества своей компании в конкурентной борьбе. Обученный персонал ценится в компаниях – является капиталом. Участвуя в программах развития, сотрудники развивают навыки командной работы. Развивающие программы позволяют решить накопившееся вопросы и принять правильное, нужное решение. Основной задачей в управлении персоналом является способность руководителя создавать условия работникам, для того чтобы они могли реализовать свои потенциальные возможности.

Руководитель должен знать задачи и характеристику этих задач, которые будут выполнять работники. При этом оценка работы персонала играет важную роль и является главным элементом в управлении персоналом.

Здесь уделено большее внимание именно персоналу, который работает в магазинах и консультирует покупателей.

Между тем, сегодня в ЗАО «Аэродром» дефицитны позиции, относящиеся к среднему и высшему менеджменту. Это те краеугольные камни, на которых держится любая компания. Квалифицированных людей именно в среднем менеджменте очень не хватает: их тяжело искать, они быстро перекупаются. Сегодня человеку с образованием, опытом и внятными личностными характеристиками найти работу несложно. Поэтому что в ближайшее время борьба за высококачественный персонал в этом сегменте кадрового рынка еще более ужесточится.

Профессиональная подготовка в некоторых специальных сферах очень важна, однако в ЗАО «Аэродром» можно работать и со средним профессиональным базисом, но при наличии ярких индивидуальных качеств, харизмы. За тем, чего человек добивается в жизни, всегда стоит его индивидуальность. Поэтому в данной организации важно, насколько кандидат амбициозен, какова его личностная мотивация. Надо помнить, что ему платят не за работу, а за то, как он к ней относится. То, что они делают, умеют делать миллионы, однако их может выделить то, как они вкладываются в свою работу. Да и почти всегда карьерный рост начинается с того, насколько правильно человек относится­ к своим обязанностям.

Линейный персонал, обслуживающий и кассиры, – основа любой ретейловой компании. Это главные люди в ЗАО «Аэродром» – именно они зарабатывают для компании деньги. Здесь мы уже касаемся основы кадровой идеологии компании. Вся офисная надстройка, по сути, не более чем вспомогательная структура, необходимая для успешного и комфортного функционирования розничных продавцов.

Если говорить о вертикальном росте, то он четко прописан и разбит на несколько этапов. Есть и горизонтальный рост, предполагающий профессиональное развитие сотрудников, не желающих брать на себя дополнительную административную ответственность. Люди, стремящиеся работать и повышать свой профессиональный уровень, имеют для этого все возможности, и замечу, что такое экспертное развитие не в меньшей степени, чем административное, способно улучшить финансовое положение сотрудника.

Таким образом, ЗАО «Аэродром» представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий - это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Каждый руководитель является творцом того стиля управления, который он применяет на практике. Но при этом он учитывает множество объективных и субъективных условий и обстоятельств, в зависимости, от которых стиль получает свое конкретное содержание.

Директор ЗАО «Аэродром»– человек с большим опытом руководительской работы, который прошел все ступени карьерной лестницы до высших руководящих постов. При постановке той или иной задачи он ориентируется, в первую очередь, на уровень зрелости исполнителя либо группы исполнителей.

Сотрудники обладают средним уровнем управленческой зрелости, но при этом, что важно для делегирования некоторых обязательств, обладают необходимым энтузиазмом и желанием для выполнения различных задач под собственную ответственность.

Вместе с тем, уже сейчас отмечаются негативные последствия существующего сегодня в организации управления:

отмечается некачественный труд и частый брак;

часто руководитель отмечает безынициативность сотрудников в решении важных проблем;

большое количество конфликтов и частые увольнения, что сообщает руководителю о неудовлетворительном морально -психологическом климате в коллективе;

чрезмерно высокая текучесть ценных кадров в 2015-2016 гг.;

отмечен низкий уровень исполнительской дисциплины у младших сотрудников;

часто негативное отношение к труду, особенно перед праздниками и после них;

общая организационная неразбериха и дублирование операций;

нежелание сотрудников бесплатно повышать свою квалификацию и совершенствовать навыки;

по непроверенным данным, деятельность руководства негативно оценивается персоналом.

Было предположено, что руководителю необходимо сменить стиль управления. Для определения и изначального стиля руководства по управленческой решетке Блейка-Моутон необходимо провести тестирование, в результате которого станет, какой стиль управления вообще рекомендуется данной организации.

Порядок работы с тестом таков:

Исходя из собственных предпочтений, руководитель ЗАО «Аэродром» должен высказать свое мнение о том, как он поступил бы в каждой ситуации (перечень ситуаций приведен в таблице 2):

всегда - В

часто - Ч

иногда - И

редко - Р

никогда - Н

В поле "Обработка результатов" в строках, отмеченным знаком (*), были проставлены единицы, где есть ответы Р и Н.

Не отмеченным знаком (*) и проставлены единицы, где есть ответы В иЧ.

Если ситуации 2, 4, 5, 6, 8, 10, 14, 16, 18 отмечены единицами, то единицы обведены кружками, просуммированы, а сумма была проставлена в позицию "Внимание к людям".

Также просуммированы остальные единицы, а сумма поставлена в позицию "Внимание к производству".

Полученная при пересечении точка отмечена на графике. Посе этого мы сравниваем полученное значение с классической решеткой Блейка и Моутон^[47].

Таблица 2

По управленческой решетке Блейка-Моутон

Ниже расположены результаты обработки данного теста.

Рисунок 2 - Действующий стиль руководства по модели Блейка-Моутон

Таким образом, становится видно, что стиль руководства в ЗАО «Аэродром» на данный момент времени направлен на средние трудовые достижения, а также среднюю удовлетворенность сотрудников. Отмечен консервативный стиль достижения, поэтому трудовые результаты также средние.

Это означает, что организация на данный момент времени во всем старается достичь компромисса, у сотрудников выражено стремление работать надежно, получая при этом стабильный средний результат. Но именно это желание и не дает возможности использовать целиком все имеющиеся в распоряжении у ЗАО «Аэродром» ресурсы. Можно оценить результаты такого управления: половина возможного при половинной же заинтересованности сотрудников организации в труде^[48].

Сам же руководитель старается занять позицию "золотой середины" между методами управления "жестких" и "мягких" управленцев, но при этом ему не всегда удается сочетать эти крайности. Это сбивает сотрудников с толку – им дают работать свободно и не контролируют их, но при этом не интересуются их мнением и запрашивают очень высокие результаты.

Рисунок 3 - Действующий стиль руководства в ЗАО «Аэродром»по модели Херси-Бланшара^[49]

Также проведен анализ и построен график действующего стиля управления по модели жизненного цикла Херси-Бланшара (рисунок 3) из которого мы видим, что наш руководитель использует авторитарный стиль управления, направленный на высокую степень ориентированности на задачу.

Точка «Р» на рисунке определяет настоящее положение руководителя в системе управления. Мы видим, что в своем управлении руководитель указывает проблему, и что в какие сроки должно быть сделано, но не интересуется мнением подчиненных.

Точка «И» определяет положение исполнителей, из этого видно, что исполнителям не хватает поддержки руководителя, он не решает проблемы создания благоприятного микроклимата в коллективе, исполнители квалифицированы, они заинтересованы в участии руководителя в их проблемах.

Чтобы достичь наиболее эффективного стиля руководства, руководителю следует сотрудничать с подчиненными, участвовать с ними в формировании задачи. Задача руководителя - постоянно поддерживать инициативу и заинтересованность подчиненных, наравне участвовать с ними в работе и не проявлять к ним жесткого контроля.