Файл: Выбор стиля руководства в организации.pdf

К окончательно отбираемым претендентам применяется подробная квалификационная инструкция. В ней уточняются: данные по образованию; основная и вспомогательная специальности; прохождение квалификационной переподготовки; где, на каких должностях работал; продолжительность работы на линейных должностях или работы по специальности.

В должностных инструкциях наряду с общими типовыми положениями уделяется особое внимание конкретным особенностям данной должности вплоть до специфических особенностей личности руководителя.

Организационная структура американских, западноевропейских и японских компаний характеризуется большим разнообразием; практически каждая компания имеет свои отличительные и национальные особенности.

В Японии принципы и стиль управления опираются на глубокие национальные традиции. Специфические черты японской системы управления: элитарность и замкнуто-кастовый характер; жесткое разделение труда между различными группами, связанными между собой, но построенными по иерархической лестнице и с различными привлечениями; высокая конкуренция между работниками; сложные процедуры отбора и приема на должность; ориентация на подготовку и переподготовку специалистов широкого профиля; принимаются на работу специалисты с университетским образованием^[37].

Наиболее известная черта японского управления — система пожизненного найма и продвижения работников. Нанимают работников, как правило, сверх штата и в процессе их деятельности отбирают наиболее работоспособных и знающих свое дело специалистов. Важное значение придается личностным качествам работника, умению вписаться в коллектив, со временем возглавить его, трудиться с полной отдачей.

Возрастной ценз — 55 лет, после чего работник идет на пенсию. Но он может продолжать работать, но па рядовых должностях. Выходное пособие — 5-6 годовых окладов. Особенность организации управления в японских компаниях — первостепенное значение придается совершенствованию стиля и методов управления. Японские компании, как правило, более централизованны, чем американские и западноевропейские^[38].

Заслуживает внимания корпоративная культура Японских компаний, представляет собой яркий пример того, как достичь высокого уровня технического и экономического прогресса, сохраняя при этом свою самобытность. Японцы провозглашают доминирование возможностей достижения высших целей компании, вместе с тем обещают сотрудникам обеспечения достойной справедливого вознаграждения за достигнутые результаты в будущем.

Американцы воспринимают корпоративную культуру на свой лад, и для них более важна коммерческая основа деятельности. Так, при условии, если владельцы компаний будут платить больше, тогда сотрудники и иметь желание оставаться в организации и лучше работать. Западной корпоративной культуре характерна динамика, индивидуализм и рационализм.

В американском менеджменте в 80-е годы па первый план выдвигаются задачи стратегического планирования, основанного на постановке и реализации долгосрочных целей, связанных с процессом слияний и поглощений и соответственно с перестройкой организационных структур управления. Американский стиль управления существенно отличается от японского^[39].

В таблице 2 сравниваются японский и американский стили управления по ряду показателей.

Таблица 2

Японский и американский стили управления^[40]

Перенимать опыт управления зарубежных компаний просто необходимо, но нельзя его слепо копировать. То, что в зарубежных компаниях дает эффект, в нашей стране может не прижиться.

Иногда наблюдается и пассивный стиль управления. Лидер снимает с себя ответственность и, следовательно, перекладывает её на группу. Конечно, в таком случае группа имеет возможность работать в своём режиме и самостоятельно принимать решения, но без вмешательства руководства такой стиль управления быстро теряет эффективность^[41].

Говоря о бизнесе, насколько важно понимать и уметь преодолевать культурные различия? В международном бизнесе (или в международной компании) культурные различия преобретают несколько иной смысл. В ежедневной работе немаловажным является принятие сторонами друг друга и взаимное доверие. Более того, культурные различия проявляются не только между представителями различных культур. Можно так же готорить о том, что в компаниях складываются свои уникальные «бизнес-культуры»: понятия о том, как работать, что является более значимым, что допустимо, а что полностью неприемлимо. Игнорирование культурных различий может очень быстро перерасти в непреодолимый барьер, который запросто сможет свести на нет даже крайне выгодный контракт. Всегда следует помнить о том, что культура конкретной компании может сильно отличаться от того, что изложено в рамках курсовой работы.

Руководство, власть и стили менеджмента — тема широкая, вызывающая споры и регулярно рождающая новые теории относительно эффективных и неэффективных стилей менеджмента. В начале 20 века, когда только начинала развиваться наука об управлении людьми, за нее взялись теоретики и практики в разных уголках земли. В результате сложилось несколько моделей менеджмента, которые по территориальному признаку назвали западным, японским и американским стилем. Каждый метод по-своему эффективен, и в то же время в корне отличается от другого.

Можно выделить три стиля менеджмента^[42]:

1. Западный стиль менеджмента. Индивидуальная ответственность, решение принимаются не только в высшем, но и в среднем звене сотрудников, деловые отношения не смешиваются с личными.

2. Американский стиль менеджмента. Четкое соблюдение нормативов и положений, практичность, развитие персонала.

3. Японский стиль менеджмента. Постоянное повышение квалификации персонала, понимание совместного вклада в дело развития компании, высокий уровень доверия начальства по отношению к подчиненному.

Начнем с того, что европейский бизнес-менталитет направлен на получение результата. Результат практически всегда выражается в цифрах, рассчитаных по определенному алгоритму. Приемка или не приемка заключается в том, чтобы фактические цифры поставленного продукта соответствовали требуемым. Поэтому «техническое творчество», которое не направлено на обеспечение нужных цифр, радикально пресекается на корню. Если продукт сложен, не менее скурпулезно подходят к определению PBS (Product Breakdown Structure) - структуры продукта. «Техническое новшество», которое не вписывается в PBS, будет без лишних раздумий завернуто. Процессы важны; но они важны для того, чтобы получить результат в заданных ограничениях, и как правило целью процессов является с минимизирование финансовых затрат. Процессы, которые не выдают нужные цифры - не дают результат и поэтому бесполезны. И на этом ставят точку.

Стиль управления чаще всего тяготеет к лидерству, нежели собственно к менеджменту. Лидерство под собой предполагает поддержку и мотивацию команды или группы. От лидера не ожидают, что он будет силой заставлять других делать работу. Задачи лидера, в первую очередь, - это определение целей деятельности, расстановка приоритетов, распределение ролей, обозначение границ ответственности и поддержание позитивной рабочей атмосферы^[43].

Вклад конкретного участника команды или группы в общее дело напрямую зависит от того, какую роль ему определили, и что эта роль под собой подразумевает. Например, проект определил роль технического лидера как ответственного за реализацию решений, сформулированны безнес-аналитиками. И именно этим человек в этой роли будет заниматься, даже если он имеет свои соображения или внутренне не согласен с принятым решением. Роли выдают не навсегда. Ролями можно - и в определенных ситуациях нужно - меняться^[44].

Как обстоят дела в российских условиях? Как известно, для русского человека процесс важнее результата, и с ходу нельзя сказать, хорошо это или плохо. То же справедливо и в любом бизнесе. «Правильность» и «продвинутость» гораздо важнее, получился ли в итоге заданный результат. Анализ в цифрах порой неприятен, поэтому на цифры особо не смотрят и не ставят сильных акцентов. Гораздо важнее, считает ли тебя коллектив действительно отличным спецом, который только что своротил гору или насколько хорошо тебя воспринимает руководство.

Русский стиль управления - это в первую очередь жесткий руководитель. Его задача - решать все самому, и заставить всех сделать так, как он решил. Руководитель всегда знает все лучше всех, альтернативные мнения не допускаются. Более того, группа любит и ненавидит руководителя одновременно: восхищаются тем, что руководитель может подчинить себе в произвольный момент времени кого угодно и за что угодно, и именно поэтому жесткий руководитель и ненавистен группе^[45]. Вклад конкретного участника в общее дело зависит от того, что ему позволяет или не позволяет группа. Формальные обязанности при этом остаются формальностями, которые можно (а чаще нужно) не соблюдать. Очень важно обратить внимание на термин «группа» - «команды» не в почете в российских компаниях^[46].

2. Исследование особенностей стилей управления и их влияния на эффективность управления в организации ЗАО «Аэродром»

2.1. Особенности деятельности ЗАО «Аэродром»

Миссия ЗАО «Аэродром» сформулирована следующим образом: «Мы работаем ежедневно и ежечасно для комфорта и безопасности пассажиров, оказываем услуги нашим клиентам, создаем условия для гармоничного развития сотрудников, чтобы, обеспечивая полеты, объединять отдельных людей в человечество». 

Основная роль и цель ЗАО «Аэродром» звучит следующим образом: «Стать лучшим аэродромом в Европе по качеству обслуживания пассажиров, увеличить пропускную способность и достичь уровня доходов в неавиационной деятельности (60 %)».

Структура организации является линейно-функциональной по принципу своего построения. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель единоначальник, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредотачивающий в своих руках все функции управления.

Избыточной рабочей силы не имеется, каждый выполняет свою работу для достижения общей цели – получения максимальной прибыли от продажи единиц товара. Вместе с тем, сотрудников часто не хватает, они не справляются с объемом работы, а из-за стремления сэкономить средства новые сотрудники не набираются. Это не влияет на производительность, но делает работу более сложной.

Руководитель ЗАО «Аэродром» в качестве основы для организации работы фирмы использует в основном организационно-административные методы, что проявляется в воздействии на персонал через обязательные для всех предписания и через частые консультации по вопросам работы турфирмы, рекомендации и пожелания, касающиеся новых туристических направлений и услуг. Можно отметить, что именно благодаря этому обеспечивается практически идеальная четкость, безупречная дисциплинированность и порядок в работе всего коллектива компании.