Файл: Выбор стиля руководства в организации.pdf

В результате принятых указаний, точка «Р» должна подняться в поле «S2», и сойтись с точкой «И». В итоге авторитарный стиль сменится или разбавится демократическим, что будет способствовать благоприятной обстановке, высокой степени ориентированности на задачу и высокой степени ориентированности на человеческие отношения^[50].

Таким образом, в организации преобладает смешанный стиль управления, но доминирующими являются авторитарный и демократический стиль, следовательно, он направлен на средние трудовые достижения и среднюю удовлетворенность сотрудников.

Действительно, часть решений принимается лично руководителем, а часть – с учётом пожеланий и предложений подчинённых. Правда, когда стоит прислушиваться, а когда нет, решает тоже сам руководитель.

Действия подчинённых в ЗАО «Аэрофлот» продолжает достаточно строго регламентироваться, и использовать нестандартные пути решения задач можно только с согласия руководства. Которое, в свою очередь, может вообще не рассмотреть новую идею или отложить это дело «в долгий ящик».

К системе штрафов и наказаний в ЗАО «Аэрофлот» подключается стандартная система поощрений. Об индивидуальном подходе и тщательной разработке системы мотивации речь, как правило, не идёт – но за действительно хорошую работу можно получить премию или прибавку.

Люди, использующие данный стиль руководства, никогда не общаются с подчинёнными на личные темы, но могут подсказать что-то насчёт работы, выслушать новые предложения.

Происходит некая балансировка: хотя руководитель в ЗАО «Аэрофлот» очень строг, он старается быть справедливым и относится к своим подчинённым с уважением.

Почему происходит «сдвиг» в одну или другую сторону?

Авторитарно-демократический стиль всегда имеет чёткий уклон в стороны авторитарного или либерального^[51]:

- авторитарное начало доминирует в тех странах, где преобладают общественные ценности, считается, что человек должен трудиться на благо общества, а люди боятся власти (восточные государства);

- демократическое начало ставит на первое место индивидуальные ценности – личный комфорт, благополучие и самореализацию человека, а власть боится людей, зная, что её в любой момент могут заменить (Европа, США).

То есть подобные «сдвиги» всегда обусловлены влиянием менталитета, политических и культурных особенностей.

В ЗАО «Аэрофлот» в критической ситуации лидер берёт всё в свои руки и сам принимает решения, что позволяет избежать паники и беспредела.

Подчинённые знают, что за хорошую работу и ценные идеи получат достойное вознаграждение, поэтому работают не так на количество, как на качество.

Поддержка личной инициативы сотрудников в ЗАО «Аэрофлот» позволяет оптимизировать и улучшить многие бизнес-процессы.

Когда решения принимаются сообща, риск допустить грубые стратегические ошибки намного ниже.

Но есть и свои «подводные камни».

Авторитарно-демократический стиль руководства позволяет добиться хороших результатов только в одном случае – если руководитель является опытным, знающим человеком, который умеет поддерживать баланс и принимать верные решения. Кроме того, могут дать о себе знать проблемы, характерные для демократического стиля управления – если лидер слишком ослабит контроль, сотрудники могут начать «халтурить».

Смешанный стиль руководства – универсальный вариант для работы в обычном режиме

К сожалению, людей, способных организовать себя и готовых нести полную ответственность за свои решения и действия, очень мало. И эту проблему может решить использование смешанного стиля. Фактически, руководитель сохраняет в своих руках максимум полномочий, ставит чёткие цели, сроки, и контролирует выполнение этих задач.

Но в отличие от чистого авторитарного стиля, смешанный поощряет проявление инициативы и нововведения, люди чувствуют себя причастными к общему делу и ответственными за результаты. Даже в отсутствие руководителя коллектив будет хорошо справляться с работой.

То есть авторитарно-демократический стиль управления идеально подходит для этой компании – он позволяет организовать быструю и слаженную работу, не подавляя сотрудников. Люди видят и чувствуют перспективы, понимают, что за ошибки и халатность будут наказаны, но за хорошие результаты могут получить поощрение.

2.2. Анализ результативности стиля управления в ЗАО «Аэродром»

В сети осуществляется предварительный, текущий и заключительный контроль, объектами которого являются финансовые, трудовые и материальные ресурсы. В зависимости от вида контроля и его объекта выделяют разные мероприятия контроля, его предметы, субъекты, методы и средства осуществления контроля, а так же его стандарты.

В компании существует служба безопасности. Она выполняет функции с проблемной дебиторской задолженностью, проверкой новых сотрудников, поставщиков, покупателей. Также Финансовая служба проверяет правильность ведения документов в 1С, бухгалтерских и налоговых отчетов, осуществляет контроль за эффективным расходованием денежных средств. Также осуществляет выездные проверки (инвентаризацию товаров на складах, проверку кадрового учета).

За выполнением задач работниками офиса и склада следит заместитель директора, директор и ген. директор.

В 2015 году руководством компании было проведено социологическое наблюдение, с целью выявления рационального распределения рабочего времени управленческими сотрудниками. Наблюдение проводилось методом «фотографии» рабочего дня работника.

Наблюдение показало, что в среднем 29% рабочего времени использовалось нерационально, так как нечеткая организация выполнения принятых решений приводила к дублированию, потерям времени. Также много времени тратилось на излишнюю отчетность.

Оценка по методу «360 градусов» позволяет оценить руководителя ЗАО «Аэродром» по нескольким компетенциям на основе перекрестных оценок (таблица 3).

Таблица 3

Результаты по компетенциям

Каждая компетенция содержит несколько индикаторов (более детализированных показателей).

Здесь мы приводим те компетенции и индикаторы, по которым коллеги оценили в руководителя иначе, чем он сам (Таблица 4):

Таблица 4

Сильные и слабые стороны испытуемого руководителя

Исходя из полученных данных, необходимо определить проблемные стороны руководителя организации и методы решения проблемы.

Руководителю также нужно посмотреть на все свои рабочие задачи (Таблица 5) с высоты птичьего полета и максимально подробно зафиксировать их на бумаге (Приложение).

Таблица 5

Перечень затрат рабочего времени

Можно заметить некоторые недостатки нынешнего руководителя организацией:

- Около 30% компетенций находятся на третьем уровне развития, то есть, развиты в полной мере и используются в деятельности, около 65% компетенций находятся на втором уровне развития, то есть, развиты в достаточной степени.

- Самыми неразвитыми компетенциями оказались умение управлять конфликтами, способность к развитию подчиненных, новаторство и делегирование полномочий.

- Перечень обязанностей руководителя организации слишком велик.

- Нет свободного времени для решения форс-мажорных и вообще не запланированных ситуаций и проблем.

- Рабочее время часто тратится понапрасну, некоторые задачи выполняются слишком долго, в итоге руководитель не успевает реализовать все намеченные планы.

Таким образом, директивный авторитарный подход в данной компании наиболее эффективен:

когда требуется решение прямолинейных, однозначных задач;

когда отступление от чёткой инструкции чревато опасными последствиями;

в кризисных ситуациях; 

если никакие другие методы на сотрудников не действуют.

Но далеко не всегда от авторитарного стиля руководства будет польза. Так, он совершенно не подходит для:

решения сложных, многогранных задач в ЗАО «Аэродром»;

длительной работы в таком режиме;

работы с целеустремлённым, активным, творческим коллективом.

Грубо говоря, нынешний стиль управления – это своеобразная «антикризисная пилюля», которая нужна для того, чтобы скоординировать работу коллектива в трудный период, быстро выполнить какую-то работу или «дать толчок».

Хотя автократический стиль руководства иногда может быть эффективным, нередки всё-таки и случаи, когда этот стиль приносит в коллектив проблемы. Людей, которые склонны злоупотреблять автократическим стилем, часто считают властными диктаторами, их поведение зачастую может привести к недовольству среди остальных членов группы.

Поскольку авторитарные лидеры принимают решения, не посоветовавшись с коллективом, людям может не понравиться, что они не имеют возможности привнести в процесс работы группы новые идеи. Исследователи также обнаружили, что авторитаризм часто приводит к отсутствию творческих решений текущих задач, что может в конечном счете оказать негативное влияние на производительность группы.

Несмотря на то, что в самом авторитарном стиле управления уже заложены некоторые потенциальные «ловушки», руководитель может научиться использовать элементы этого стиля с умом. Например, авторитарный стиль может эффективно использоваться в ситуациях, когда лидер — наиболее опытный и квалифицированный член группы либо тот, кто имеет доступ к информации, которой другие члены группы не могут обладать.