Файл: Бюджетирование проекта.pdf

Необходимо сравнить ежемесячные суммы узла EPS (планы финансирования и планы поступления средств) с ежемесячными суммами проектов данного узла (распределенный план финансирования и распределенный план поступления средств). В том случае, если план финансирования узла EPS не совпадает с общей суммой планов финансирования отдельных проектов, производится расчет отклонений.

Определение бюджетов может производиться и снизу вверх. Ответственные за планирование проектов совместно с руководителями проекта и руководителями отделов оценивают бюджетные суммы и загрузку ресурсов, назначенных на каждую из работ. Подобный процесс требует большего времени и усилий, чем оценка бюджета сверху вниз, но позволяет получить детальную информацию для более точного анализа проектов.

Основы составления проектов бюджетов состоят из трех основных шагов:

1. Оценка ожидаемых затрат.
2. Согласование бюджета.
3. Обеспечение экономической эффективности [9, c. 36].
4. Оценка ожидаемых затрат

Первым шагом в подготовке бюджета является проведение оценки затрат по проекту для определения денежного выражения проектной деятельности. Основная цель первого шага состоит в том, чтобы гарантировать, что ожидаемые затраты оцениваются и выражаются в денежной сумме, которая является разумной и привязанной к целям и плану работы.

При планировании и оценке стоимости проекта можно использовать следующий контрольный список:

Категория «Персонал»: затраты на сотрудников, необходимые для выполнения проекта.

В данной категории необходимо определить:

- сотрудников, в т.ч. полного и неполного рабочего времени, участвующих в проекте;

- количество рабочих часов, которое они затратят на проект;

- почасовую ставку;

- расчет обязательных налогов на заработную плату.

Категория «Оборудование»: стоимость оборудования и инструментов, необходимых для выполнения объема работ.

В данной категории необходимо определить:

- все объекты оборудования, которые будут арендованы или приобретены для целей проекта;

- цену покупки / аренды на каждый объект;

- рассчитать общую стоимость.

Категория «Поставщики»: подрядчики и поставщики, которые будут задействованы в проекте.

В данной категории необходимо определить:

- поставщиков и подрядчиков, участвующих в поставках;

- установить наличие договорных отношений с поставщиками и подрядчиками;

- позиции закупок и цены;

- общую стоимость закупок [11, c. 28].

---

Категория «Транспортные расходы»: транспортные расходы, которые будут понесены в рамках проекта.

Категория "Дополнительно": дополнительные расходы, которые будут понесены для выполнения всех задач и мероприятий проекта. Например:

- профессиональные услуги;

- связь;

- копирование и печать;

- любые другие элементы, которые еще не указаны [14, c. 46].

Все перечисленные категории относятся к прямой стоимости проекта. Кроме того, необходимо определить и оценить косвенную стоимость проекта.

Косвенные затраты (накладные расходы) - это затраты, которые относятся к общим целям проекта, но не могут быть отнесены к конкретным видам деятельности и задачам. Общая сумма косвенных затрат должна быть добавлена к бюджетным расчетам.

Таким образом, в бюджете проекта отражаются совокупные затраты на работы по про

2. Согласование бюджета

В результате первого шага будет получен предварительный бюджет с подробными сведениями о расходах по статьям затрат. Согласование предварительного бюджета является вторым шагом в подготовке бюджета проекта.

Согласование бюджета - это процесс утверждения сметы проекта путем предоставления необходимой информации финансовому департаменту для подтверждения необходимости и обоснованности каждой из указанных статей расходов. Он призван объяснить, являются ли затраты обоснованными и достаточными для проекта.

Обоснование бюджета происходит в три этапа [13, c. 61]:

1. Пересмотр каждой статьи затрат для точности. Ответственное лицо должно быть уверено, что каждая предложенная цена является правильной и разумной.

2. Проверка накладных расходов. Ответственный связывается с финансовым отделом, чтобы запросить необходимую финансовую информацию и начать анализ сметы расходов и подтвердить их соответствие проекту.

3. Подведение итогов. Согласовывающее лицо оценивает точность и уместность как прямых, так и косвенных затрат, запланированных для проекта, и отчетов об обосновании и утверждении бюджета (или отклонении, если затраты не согласованы и не подтверждены).

На втором этапе разрабатывается обоснованный и утвержденный бюджет проекта [15, c. 28].

3: Обеспечение экономической эффективности

Заключительным этапом подготовки бюджета проекта является оценка его рентабельности. Это означает, что бюджет будет эффективным, если он полностью покрывает все расходы, которые требуются для выполнения целей и задач проекта.

Анализ экономической эффективности помогает завершить последний этап. С помощью этого анализа необходимо изучить предлагаемые сметы расходов и определить запланированные результаты проекта. Затем определяется, обеспечивает ли бюджет максимальную эффективность проекта с точки зрения затрат, которые будут понесены для целей и задач проекта. Анализ экономической эффективности поможет получить представление о денежных затратах и желаемых результатах проекта.

---

После завершения проекта необходимо рассчитать коэффициент возврата (рентабельности) инвестиций (ROI) и чистой приведенной стоимости (NPV) для каждого проекта. Данное значение облегчает процесс стратегического планирования при принятии решений о реализации схожих проектов в будущем.

Также анализ ROI применим и на этапах планирования и выполнения проекта, что полностью соответствует модели, описанной выше [12, c. 19].

Наряду с оценкой бюджета и затрат, разумно проводить анализ чувствительности, который помогает смоделировать влияние на конечный результат некоторых исходных предположений и ограничений, связанных с затратами.

Для проведения детальной оценки стоимости проекта используют комбинацию двух методов:

- Метод "снизу-вверх". Оцените стоимость каждой работы структурной схемы работ и просуммируйте эти затраты, чтобы определить общий бюджет.

- Метод "сверху-вниз". Проанализируйте стоимость выполнения основных задач проекта согласно структурной схеме работ, чтобы подтвердить их целесообразность [16, c. 56].

Оценку методом "снизу-вверх" проводите следующим образом.

1. Работы оценивайте последовательно.

2. Прямые расходы на оплату труда по каждой работе определяйте как произведение количества отработанных часов на величину почасовой оплаты исполнителя.

Прямые расходы на оплату труда определяются:

- на основании индивидуальной ставки исполнителя;

- на основании средней оплаты данного вида работ.

3. Определите прямые затраты на материалы, оборудование, командировки и услуги субподрядчиков по каждой работе.

4. Определите косвенные затраты, связанные с каждой работой.

Обычно косвенные расходы определяются пропорционально запланированным прямым расходам. Как правило, бухгалтерия рассчитывает процент косвенных затрат.

- Определяются прямые расходы на текущий год.

- Определяются косвенные расходы на текущий год.

- Сумма косвенных расходов делится на сумму прямых расходов и умножается на 100.

Бюджет проекта формируется из двух составляющих:

- Сметы поступлений.

- Сметы затрат, определяющей стоимость проекта.

Смета затрат складывается из:

- Операционного бюджета — совокупности затрат на ресурсы, обеспечивающие выполнение работ проекта.

- Управленческого резерва.

- Бюджета непредвиденных затрат [17, c. 52].

Результатом бюджетирование проекта является базовый план по затратам, представляемый в табличной или графической форме. Базовый план по стоимости утверждается Генеральным директором и включается в общий план проекта.

---

Таким образом, под бюджетированием понимается определение стоимостных значении выполняемых в рамках проекта работ и проекта в целом, процесс формирования бюджета проекта, содержащего установленное (утвержденное) распределение затрат по видам работ, статьям затрат, по времени выполнения работ, по центрам затрат или по иной структуре. Структура бюджета определяется планом счетов стоимостного учета конкретного проекта.

Бюджет может быть сформирован как в рамках традиционного бухгалтерского плана счетов, так и с использованием специально разработанного плана счетов управленческого учета. Практика показывает, что в большинстве случаев бухгалтерского плана счетов бывает недостаточно. Для каждого конкретного проекта требуется учет определенной специфики с точки зрения управления стоимостью, поэтому каждый проект должен иметь свой уникальный план счетов, но который базируется на установившихся показателях управленческого учета.

Бюджетирование проекта - сложный процесс, который включает в себя серию шагов, призванных обеспечить согласованность прогнозов затрат и бюджетных ресурсов с целями и задачами проекта. Бюджет проекта разрабатывается на следующих этапах:

1)  Приблизительная оценка затрат в порядке убывания. Назначение первоначальной оценки — определить целесообразность проведения работ проекта. Часто приходится исходить из суммы, которую выделяют на проект. Поэтому оцениваются только основные статьи расходов. В сущности, годовые и перспективные планы содержат приблизительные оценки бюджетов, а не точные, как хотелось бы многим.

2) Детальная проработка бюджета. Это расчет затрат по всем работам проекта на основе полной структурной схемы работ.

3) Полный и утвержденный бюджет проекта и оценка его эффективности. Разработанный с учетом всех расходов бюджет проекта, который утвержден руководством организации.

В процессе разработки проекта бюджет уточняется.

Все три шага бюджетирования бизнес проекта удобно автоматизировать с помощью различного программного обеспечения, имеющегося на рынке.

2. Практика бюджетирования проекта в ООО «ПСК «Перспектива»

---

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «ПСК «Перспектива»

Общество с ограниченной ответственностью Производственно-строительный комплекс «Перспектива» (ООО «ПСК «Перспектива») был основан в 2008 г. Основным видом деятельности было выбрано производство железобетонных изделий, товарного бетона и металлоконструкций для нужд электроэнергетики и топливно-энергетического комплекса. ООО «ПСК «Перспектива» специализируется на производстве железобетонных изделий, постоянно совершенствуя технологию и модернизируя парк оборудования, на этот момент занимает устойчивое положение на рынке, имеет основательную материально-техническую базу, квалифицированные кадры.

Головной офис ООО «ПСК «Перспектива» находится по адресу: Москва, ул. Верейская, 10, стр.3 «А».

Все железобетонные изделия, производимые заводом ООО «ПСК «Перспектива», проходят строгий контроль, имеют необходимые сертификаты соответствия, отличаются высоким качеством и надежностью в эксплуатации.

При больших объемах заказа распространяются скидки, стоимость которых можно уточнить у специалистов завода по телефону или e-mail.

Приоритетным направлением ООО «ПСК «Перспектива», является изготовление и поставка железобетонных изделий, строго соответствующих нормативной документации, ГОСТам и ТУ, действующих, и утверждённых Госстроем России на территории РФ.  ООО «ПСК «Перспектива» большое внимание уделяет качеству продукции.

ООО «ПСК «Перспектива» действует на основании Устава и заявляет своей целью получение прибыли.

Организационная структура ООО «ПСК «Перспектива» приведена в Приложении А. Организационная структура фирмы линейно-функциональная, которая сочетает преимущества линейной и функциональной структур.

Руководит организацией генеральный директор. Ему подчиняются:

- главный инженер, который руководит производством, ему в свою очередь подчиняются начальник производства, руководящий двумя рабочими бригадами, транспортным отделом и складом (линейная связь);

- коммерческий директор, руководящий отделом маркетинга и бухгалтерией (линейная связь), ему подчиняются главный бухгалтер, возглавляющий бухгалтерию, начальник отдела маркетинга, непосредственно возглавляющий отдел маркетинга;

- юрист организации, который выполняет и координирует всю юридическую работу в организации (функциональная связь);

- секретарь, который выполняет всю работу, связанную с делопроизводством и кадрами по всей организации (функциональная связь).

---