Файл: ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА КАК ИНСТРУМЕНТ ПРЕОДОЛЕНИЯ КРИЗИСНЫХ СИТУАЦИЙ В РАЗВИТИИ КОМПАНИИ.pdf

1) Миссия и стратегия-определение миссии компании и ее главных задач, а так же построение плана действий и способов для выполнения данной мисси;

2)Цель- определить конкретные цели, с которыми должны быть согласны все сотрудники;

3) Средства- это ресурсы, которые будут использованы для достижения поставленных целей. Например, консолидация усилий в достижении выбранной цели; адаптация организационной структуры, оптимизация систем стимулирования и отчетности;

4) Контролирование- выбор индивидуальных и групповых критериев для повышения эффективности работы, появление информационной инфраструктуры;

5)Корректирование-изменение поведения. Например, применение системы поощрений и наказаний, связанных с выполнением или невыполнением конкретных целей и задач^[60].

Немаловажно, чтобы работники проявляли активность и участвовали в жизнедеятельности организации и, чтобы делал это абсолютно каждый сотрудник:

-умел выделять основное и отсортировывать неважное для работы организации из внешней среды;

- пробовать разрабатывать и создавать новые пути и способы для достижения целей, а так же оценивать достижение конкретной цели;

-уметь объяснить и находить логические заключения успеху или неудаче в достижении целей.

На успешность деятельности компании кроме внешней среды оказывает влияние и внутренняя интеграция. Существует несколько проблем внутренней жизни организации:

1. Язык внутри компании и концептуальные категории- различные методы коммуникации;
2. Значение используемого языка и выбранных концепций;
3. Границы организации и критерии вхождения и выхода из нее- установление критериев членства в организации, и ее группах;
4. Власть и статус -установление правил приобретения, поддержания и потери власти; определение и распределение статусов в организации;
5. Личностные отношения -определение формальных и неформальных правил о характере внутриорганизационных отношений между сотрудниками, учитывая их возраст, пол, образование, опыт, а так же определение рамок допустимого уровня открытости на работе;
6. Вознаграждение и наказание-определение основных границ желательного и нежелательного поведения и последующих им решений;
7. Идеология и философия- определение значения и уровня различных феноменов в жизни предприятия^[61].

На формирование организационной культуры оказывается влияние с разных сторон, как внешние факторы, так и внутренняя интеграция определяют организационное поведение и жизнь предприятия. В свою очередь руководитель фирмы должен держать в своих руках под контролем становление организационной культуры, так как он может оказать немаловажную роль в определении целей организации, поддержания определенного общения между сотрудниками.

3.2. Поддержание организационной культуры.

После того как организационная культура получила свое начало, она непрерывно продолжает развиваться. Тогда важно поддерживать ее стабильность и держать развитие в нужном направлении^[62].
Важно чтобы заложенная культура передавалась и новым сотрудникам, которые только начали работать на предприятии. Преемственность культуры обеспечивается процессом социализации. Механизм передачи осуществляется через разделяемые ожидании и нормативные убеждения.

Существуют два способа передачи культуры^[63]:

-целенаправленный ( условия обговариваются сразу на первом собеседовании при поступлении на работу);

-стихийный (приобретается со временем уже в самом коллективе на реальных практиках).

Поддержание организационной культуры определяется в росте организации и достижении определенных целей и успехов.

Данная задача решается в несколько шагов. Первый из них –это набор рабочего штата. Во время подбора становится понятно, с одной стороны, подходят ли условия труда организации претенденту, а с другой, соответствуют ли личностные качества кандидата , его позиции в работе и опыт ценностям и целям организации.

После приема в коллектив с вновь поступившим на работу сотрудником происходят изменения, на него оказывают влияние новые сотрудники и условия работы, происходит адаптация к культуре организации. Другими словами это процесс называется социализацией^[64].

Например, в японской компании «Мацусита электрик» на то, чтобы дать новым работникам техническую квалификацию, вдохновить их философией, целями и политикой компании, тратится около восьми месяцев. Этот срок составляет адаптационный период, который включает в себя профессиональную и социальную подготовку, а также знакомство с основными корпоративными ценностями.

По мере продвижения по служебной лестнице производственная деятельность новых работников надлежащим образом оценивается и в зависимости от достижений на них возлагаются новые обязанности.

Очень часто компании используют пошаговое планирование карьеры сотрудников. При этом внимание фокусируется на тех аспектах бизнеса, которые наиболее критичны для успеха в конкретной борьбе и тесно связаны с основными ценностями организации.

Таким образом у работников воспитывают приверженность к корпоративной культуре. Идентификация с нею помогает им примиряться с теми жертвами, которые они иногда приносят, чтобы стать членами организации: неудобными назначениями, большим объемом работы или несправедливой (как им кажется) критикой. Организация со своей стороны должна стараться оправдать эти издержки, связывая их с высшими человеческими ценностями, например, служению обществу^[65].

Следующим этапом поддержания организационной культуры является приобщение новых сотрудников к истории организации, ритуалам, символам, которые ассоциируются с могуществом фирмы, различным легендам из жизни предприятия о людях, которые прославили фирму, благодаря соблюдению традиций и ценностей. Такие методы помогают понять культуру организации, линию ведении работы в ней, ее принципы, особенности взаимодействия с коллегами^[66].

И последний заключительный этап поддержании организационной культуры- это признание и продвижение по карьерной лестнице успешных сотрудников, которые хорошо выполняют свою работу. В последствии они могут служить моделью, образцом поведения ,примером для только что поступивших на работу новичков.

Ведь выделение таких людей от других сотрудников, признание их победителем, побуждают и других работников стремиться к такой же высоте. Подобные ролевые модели исследователи организационной культуры считают самой эффективной формой обучения персонала^[67].

3.3. Изменение организационной культуры.

Нередко в компаниях случаются такие ситуации, когда необходимо изменить организационную культуру, поменять принципы ведении работы предприятия, выбрать другой курс для достижения целей, а иногда и поменять сами цели.

Такая необходимость возникает довольно часто. Например, внешняя среда претерпела настолько серьезные изменения, что организация должна либо приспособиться к новым условиям, либо прекратить свое существование.

Таким образом проблема становится в рамках функционалистского поведения организационной культуры: в данной случае корпоративные нормы и ценности выступают как инструмент управления персоналом.

Ситуации , при которых необходимо изменение организационной культуры бывают разными:

-«культура как помеха»: ценности организационной культуры вступают в противоречие с ценностями, повышающими эффективность организации;

-серьезные изменении внешней среды ( появился новый сильный конкурент, кризис 90-х годов);

-кризис внутри организации;

-слияние или поглощение другой компанией;

-смена собственников или новая команда управленцев^[68].

Изменить уже устоявшуюся культуру очень сложно.В первую очередь сотрудникам тяжело перестроиться на новый лад работы. Для изменения организационной культуры менеджер должен позаботиться прежде всего о разъяснении работникам, чем вызваны изменения, как они могут отразиться на их жизни и жизни организации в целом, что и как надо сделать. Затем необходимо определить методы, с помощью которых предполагается проводить изменения корпоративной культуры^[69].

Обычно у сотрудников подразумевается под культурным изменением прежде всего больший демократизм организации, то есть:

1. Атмосфера открытости;
2. Дополнение формальной власти авторитетом знаний;
3. Принятие решений на более низких уровнях организационной иерархии;
4. Атмосфера доверия и сотрудничества;
5. Создание у работников чувства, что они-«хозяева» своей организации;
6. Самоуправление и самоконтроль.

Но для наших российских организаций такой стиль не близок. Поэтому часто возникают следующие определенные барьеры для изменения организационной культуры:

1. Концентрация власти у руководителя; попытки внедрении ценностей самостоятельности и инициативы административными методами в рамках авторитарной системы управления. Например, позиция директора завода: «Не хочешь ты сознательно участвовать в корпоративном мышлении, единении, мы тебя кнутом ударим по зарплате, по премии»;
2. Высокая степень внутреннего неравенства в организациях; как следствие антагонизм интересов рядовых сотрудников и высшего руководства;
3. Индививдуалистические и материалистические ценности национальной культуры ( сотрудников не вдохновляет к коллективному труду, если это не вознаграждается материально)^[70].

Но опыт таких известных компаний, как Форд, ИБМ, Моторола и других позволяет выделить такие методы для изменения организационной культуры:

1) поддержка новых ценностей высшим менеджментом;

2) обучение персонала;

3) формулирование заявленных ценностей;

4) поощрение желаемого поведения;

5) использование истории и мифов организации;

6) публичное признание заслуг агентов перемен;

7) широкое использование новых лозунгов;

8) введение в штат должности менеджера по культуре.

Каждый из этих методов при их умелом использовании играет свою роль. Однако наиболее сильное влияние оказывают первые два: поддержка новых ценностей высшим менеджментом и обучение работников.

За организационной культурой руководитель должен следить тщательно и оказывать ей должное внимание. Ведь изменения , внесенные в ее работу, могут сохранить существование компании и предотвратить ее исчезновение и распад в различных кризисных ситуациях. Грамотное управление персоналом, правильное выделение ценностей и целей, направление сотрудников на достижение этих целей , дружный коллектив, подбор профессионалов на рабочие места, правильная позиция при влиянии внешних факторов помогают побороть конкурентов и преодолеть кризисные ситуации, в которых одним из инструментов по решению проблем является организационная культура.

Заключение

В данной курсовой работе были исследованы теоретические вопросы организационной культуры, а так же пути решения с помощью организационной культуры кризисных ситуаций в компаниях. После выполнения работы можно сделать следующие выводы:

-Организационная культура-это ключевой инструмент успешности компании;

-Организационная культура проявляется в системе ценностей, статусных различиях, идеологии, мифах, символах, ритуалах, языке общения, отношениями между сотрудниками и начальством, политике на международном рынке;

-Требования к профессионализму , навыкам и качествам руководителя и подчиненных формируются на основе, принятой в компании идеологии организационных отношений;

-Для формирования крепкого коллектива каждый сотрудник должен быть согласен с идеологией организации:

-Кроме доминирующей культуры, представляющей собой сумму некоторых ценностей, разделяемых большинством сотрудников компании, существуют различные субкультуры, представляющих собой сумму ценностей, разделяемых меньшинством сотрудников организации, которые необходимо рассматривать при изучении организационной культуры;

-Для развития, поддержки, изменения организационной культуры, управление культурой должно иметь целенаправленный характер;

- Некоторые организации обладают сильной, а некоторые – слабой культурой. Сила культуры зависит от разделяемости и интенсивности. Под разделяемостью понимается та степень, в которой члены организации разделяют ее базовые ценности. Интенсив­ность определяется степенью преданности сотрудников организации этим ценностям;