Файл: ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА КАК ИНСТРУМЕНТ ПРЕОДОЛЕНИЯ КРИЗИСНЫХ СИТУАЦИЙ В РАЗВИТИИ КОМПАНИИ.pdf

К общественным ценностям относят:

-свобода личности;

-человеколюбие;

-уважение;

-доверие к властям;

-нацеленность на действие;

-активная жизненная позиция^[24].

Моральные ценности, принципы, национальная культура страны оказывают свое влияние на организационную культуру предприятий. Например, в разных странах разное значение придают проблеме затрат времени. Различное отношение к вопросу прогрессивности исполь­зования времени внесет изменения в организационную культуру предприятий: в разных странах разная продолжительность рабочего дня, разное время отводится на перерывы для обеда, различное количество выходных и разная продолжительность отпусков^[25]. Часто специали­стам, работающим за рубежом, трудно привыкнуть к необычному для них распорядку дня^[26]. Например, в КНР шестидневная рабочая неделя, при этом у китайцев десятичасовой рабочий день. Получается ,что в Китае приходится 60 рабочих часов в неделю. При этом обеденный перерыв составляет всего лишь 20 мин, а на отпуск в год выделяется только 10 дней. Поэтому жителю Нидерландов ,у которого продолжительность рабочей недели составляет всего лишь 30,5 часов, было бы сложно адаптироваться на работе в Китае и успеть за темпом новых сотрудников. Поэтому неудивительно, что экономика Нидерландов сильно отстает от китайской экономики. Ведь в современном мире компании часто конкурируют между собой с помощью системы ценностей .А в некоторых государствах выходными являются вовсе не суббота и воскресенье, а другие дни. Так в мусульманских странах главным выходным днем является пятница, а рабочая неделя длится с субботы по среду. Поэтому ,среднестатистическому жителю России, работающему в государственной организации, было бы тяжело привыкнуть к правилам Алжира или Саудовской Аравии^[27].

Так же существуют специфические факторы организационной культуры. Сюда можно отнести отрасли, в которой работают компании^[28]. Компании, которые работают в одной и той же отрасли, вынуждены работать в единой конкурентной среде, а так же похожем правовом пространстве, им приходится удовлетворять одинаковые потребности покупателей. Например, в девяностые годы в России появилось много фирм, занимающихся продажей косметической продукции ,которые ориентируются только на личные продажи. У таких фирм существует ограниченное число менеджеров, которые ориентируются на небольшое количество четко разработанных правил, в большинстве случаев делают ставку на харизматичное, а не на рациональное продуманное руководство. При этом поощряют привлечение членов семьи и знакомых к продаже товаров компании, несмотря на то, есть ли в них «предпринимательская жилка» или нет. В таких компаниях сотрудники меняются изо дня в день, у них нет постоянного штата ,что не приводит к эффективному развитию организации.

Важные событияв истории организации также влияют на верова­ния и ценности сотрудников, меняют отношение к компании собст­венных сотрудников, конкурентов, потребителей^[29].

Глава 2. Анализ организационной культуры.

2.1.Принципы и особенности организационной культуры.

При изучении организационной культуры можно выделить две основные особенности культуры:

-Многоуровневость. Организационная культура состоит обычно из трех уровней. Поверхностный уровень содержит в себе способы общения людей в компании, манеру поведения, лозунги организации, символику, эмблемы, стиль одежды, язык общения. В промежуточном уровне находятся ценности и верования, на которые ориентируются все сотрудники .Глубинный уровень состоит из идеологии и философии предприятии^[30];

-Многогранность. Организационная культура состоит из субкультур отделов организации, возможно даже из социальных групп, которые существуют под «покровом» основной культуры – они конкретизируют или развивают ее, либо спокойно сосуществуют с ней, или же противоречат ей. Так же культура включает субкультуры других направлений и сторон деятельности( внутренне взаимопонимание, общение, управление)^[31].

Невозможно создать крепкую организационную культуру ,не соблюдая основных принципов^[32]:

1)Принцип доступности- культура должны быть проста и ясна каждому сотруднику от начальства до обычного рабочего;

2) Принцип всеобщности- с культурой должны быть все согласны;

3)Принцип четкости и однозначности- не допускается множественного толкования организационной культуры;

4)Принцип уважения к индивидуальной культуре личности и национальной культуре- культура не может противоречить или не уважать культуру сотрудников ,социо-культурным сообществам, а так же культуре той страны, где находится организация;

5)Принцип обоснованности- культура должна быть подкреплена законом, национальными ценностями и соответствовать направлению деятельности организации;

6)Принцип достижения главных целей и ценностей-каждый сотрудник любого уровня может действительно достичь цели и соответсововать культуре компании;

7)Принцип априори- положения организационной культуры (например,

цели или ценности) должны быть не требующими доказательства,

априорными^[33].

Организационная культура контролируется, оценивается и управляется со стороны руководства. Существуют показатели, по которым осуществляется анализ организационной культуры^[34]:

А)«Широта» организационной культуры- величина , которая характеризует отношение количества сотрудников компании, для которых данная культура является главной, к общему количеству работников;

Б) «Толщина» организационной культуры- относительная величина, показывающая удельный вес определяющей организационной культуры предприятия в общем количестве признаваемых членами организации культуру;

В) «Сила» организационной культуры- сила выраженности культуры и ее воздействие на поведение и работу сотрудников:

Г) Разделяемость взглядов- указывает на количество основных норм, обычаев, положений ,традиций, с которыми согласны абсолютно все сотрудники организации;

Д) Конфликт организационных культур - определяющей какой-либо ситуации является более чем одна организационная культура^[35].

В современном мире в организационной структуре ученые выделяют два аспекта- объективный и субъективный. Объективный аспект просто указывает на физическую атмосферу, которая царит на данном предприятии: здание организации, его цвет, дизайн, местоположение, мебель , свободное пространство, оборудование, различные удобства.

Субъективный аспект создается из делимых сотрудниками представлений, образов, ожиданий, веры , предположений, а так же коллективного восприятия организационной обстановки , включая ее ценности, нормы и роли. Субъективный аспект шансов для определения, как общего , так и различного между сотрудниками и предприятиями.

Но главным аспектом организационной культуры является то, что она может делиться на частные подкультур. Поэтому на предприятии может быть много субкультур ,уровней ,подразделений^[36].

Эти субкультуры управляющий компанией должен уметь поддерживать в правильных взаимоотношениях друг с другом, чтобы это не навредило организации , а наоборот поддерживало развитие и процветание. Любые подразделения не должны конфликтовать друг против друга, иначе это разобьет весь коллектив на «боевые лагеря», что не принесет эффективности в работу. Субкультуры должны поддерживать, «подпитывать» взаимно, ведь каждая из них вносит в работу компании, пусть маленький, но свой важный вклад . Как известно конфликт всегда легче и грамотнее предупредить, чем потом исправлять ошибки по собственной невнимательности или лени.

2.2. Структура организационной культуры.

Организационная культура появляется уже при формировании компании, учреждения. С момента создания и в самом начале жизни предприятии она будет такой, какая изначально была заложена и соответствовала требованиям основателя организации. С течением времени культура развивается, наполняется силой и твердостью, принимается новыми сотрудниками, постепенно претерпевает изменения. Но основной вклад в нее вносит все-таки высшее руководство^[37].

Структура организационной культуры- это сочетание ценностей, верований, предположений, символов, которые помогают сотрудникам справляться с проблемами в отношениях между собой ,справиться с кризисными ситуациями на экономическом рынке, создать сплоченный коллектив.

Известный американский психолог Э.Шейн предложил разделить оранизационную культуру на три уровня( Приложение 3):

1)Артефакты- поверхностный уровень, или «символический»,с которого начинается познание культуры данной организации. Это видимые организационные структуры и процессы. Сюда относятся наблюдаемые регулярные формы поведения и материальные символы, организация пространства^[38]. Например, какие модели коммуникации приняты в данной компании, как оформлены кабинеты, сидят сотрудники в одном помещении или у каждого свой кабинет. По этим параметрам можно многое сказать об организации культуры: шагает компании в ногу со временем или устарела; какие отношения между сотрудниками и руководством – сугубо деловые или более дружественные и теплые.

2)Провозглашаемые ценности- это « подповерхностный» уровень, так называемые провозглашаемые обоснования, основные стратегии, цели, философии компании. На данном этапе существуют декларируемые ценности: цель- выработка «коллективного сознания». На этом уровне проходит мобилизации работников на достижение корпоративных целей. Понимание верований и ценностей несет осознанный характер и полностью зависит от людей и их желания. На этом уровне сотрудник должен соблюдать формальные нормы .В свою очередь формальные нормы как правила поведения документально зафиксированы:

-Кодекс корпоративной культуры;

-Должностные инструкции;

-Этический кодекс;

-Положение о персонале^[39].

3)Основополагающие представления- это «глубинный» уровень; бессознательные, представляющиеся самоочевидными убеждения, особенности восприятия, мысли и чувства ( первичный источник ценностей и поступков). На этом уровне заключаются настоящие ценности компании. Эти невидимые и принимаемые на веру представления, направляя поведение сотрудников, таким образом помогая им воспринять атрибуты, характеризующие данную компанию. И сотрудник узнает реальные правила и ценности только тогда, когда проработает довольно долгое время на предприятии и уже пройдет два предыдущих уровня. Ведь на практике настоящие ценности могут соответствовать декларируемым , а могут и противоречить им. Например, одним из лозунгов организации будет «главное персонал», а на деле сотрудники видят жесткое отношение к нему и неуважение. Так же и неформальные нормы могут соответствовать формальным, а могут им противоречить^[40]. Допустим, в договорах рабочих прописано, какая длительность рабочего дня у каждого, но по негласному правилу никто не уходит раньше начальства, даже если собственный рабочий день сотрудника уже закончен.Так же на этом уровне проецируются ценности национальной культуры. Такие ситуации часто бывают в транснациональных корпорациях. В разных филиалах своя культура, которая зависит от страны , где расположен филиал. На данном этапе формальные ценности воплощаются в практиках внутриорганизационных взаимодействий. Ведь есть ценности, а есть реальные практики^[41].

Из различных теорий организационной культуры можно выделить , что основополагающим элементом организационной культуры выступают принятые в организации ценности, которые определяют содержание остальных её элементов^[42]( Приложение 1):

1)Миссия, стратегии, цели. Миссия организации определяет ее основное назначение в социуме, смысл существования организации, ее идеологию и специфику, цели, стратегии. Определяя культуру труда, миссия показывает ценностный фундамент предприятия.

2) Стиль руководства и лидерства. Обычно культура-это создание высшего руководства фирмы, которое и направляет культурные ценности, нормы, создает климат, что необходимо для осуществления миссии.

3) Культура труда. Культура труда зависит как от внутренних факторов (квалификация работника, его степень ответственности , заинтересованность делом, исполнительность), так и от внешних факторов, которые создает и сама организация, предоставляя условия и средства труда.