Файл: Формирование лояльности в поведении персонала.pdf

Далее проведём ранжирование факторов степени важности и удовлетворенности. Эта процедура позволяет сгруппировать факторы в зависимости от значения среднего индекса удовлетворенности.

Согласно результатам, занесенным в таблицу 9, можно оценить не только средний индекс важности и удовлетворенности по конкретному фактору, но и общий индекс удовлетворенности ситуацией в конкретном отделе или группе сотрудников (таблица 10).

Таблица 10

Ранжирование факторов по степени важности и удовлетворенности

Продолжение таблицы 10

Примечание: серым цветом выделены показатели со средним и низким уровнем удовлетворенности, требующие улучшения.

Так как анализ показателей в целом по предприятию не даёт глубокого представления об удовлетворённости, на следующем этапе исследования атрибуты будут нанесены на карте «Важность – Исполнение» для анализа каждого подразделения в отдельности. Карта представляет собой пересечение осей координат индекса «Важность» и индекса «Исполнение», формирующих четыре квадрата (рисунок 1).

Рисунок 1. Карта «Важность-Исполнение»

1. Квадрат «Хороший результат» включает критерии оценки, которые важны для создания удовлетворенности персонала своим трудом и которыми он удовлетворен. Задача руководителя – сохранить для попавших в этот квадрат атрибутов достигнутое состояние.
2. Квадрат «Переоценка» указывает на критерии, которые не представляют важности для персонала, не влияют на его удовлетворенность, но на их реализацию тратит средства организация, следовательно, они приводят к неэффективным затратам ресурсов.
3. Квадрат «Низкий приоритет» выявляет атрибуты, на которые не нужно тратить дополнительных средств и времени, поскольку они не являются важными для достижения удовлетворенности внутренних потребителей и сама организация уделяет им мало внимания.
4. Квадрат «Сосредоточится на этом» указывает на критерии, представляющие большую важность для формирования удовлетворенности персонала, но не имеющие достаточного применения в организации.

Применение данного метода позволяет получить важную информацию для перестройки деятельности, изменения направленности разрабатываемых и реализуемых управленческих решений руководителями организации ООО «Деймос» с учетом интересов сотрудников на основе системной концепции внутреннего маркетинга.

Таким образом, оценка удовлетворённости и важности тех или иных показателей для сотрудников ООО «Деймос» позволяет сделать следующее заключение: хотя большинство опрошенных попали в квадрат «хороший результат», необходим дифференцированный подход к каждому отделу, подразделению, а в идеале – к каждому человеку отдельно. Мы чётко видим, что для одной группы сотрудников показатели могут относиться к одному квадрату, для другой группы – к другому, для третьей – к третьему и т.д. Однозначного ответа о лояльности или нелояльности персонала компании в целом дать нельзя, можно только максимально приблизиться к сущности и действительности протекающих внутри процессов.

В ходе проведения исследования мною был изучен вопрос мотивации сотрудников в компании (Приложение 3). Результаты в таблице 11.

Таблица 11

Сводный результат теста «мотивация персонала»

Как видно из таблицы, с мотивацией в компании всё в порядке: 90% сотрудников признали уровень собственной мотивации выше среднего, мотивов, которые определяют, что и как надо делать достаточно много, особенно в отделе продаж и в управляющей структуре.

Также мной проведено «Определение потребностей Маслоу» (Приложение 4). Полученные данные показывают, как те или иные потребности могут воздействовать на мотивацию человека и как предоставить человеку возможности удовлетворять свои потребности. При составлении рекомендаций полученная информация послужила хорошим инструментом. Результаты сведены в таблицу 12.

Таблица 12

Сводный результат теста

«Определение потребностей Маслоу»

Небольшая часть сотрудников имеют склонность к удовлетворению материальных потребностей, примерно столько же хотели бы обеспечить надёжно е будущее, потребность в признании и самовыражении присущи скорее руководящему составу, и в большей степени превалируют потребности тёплых отношений с людьми, потребности быть понятыми и иметь хороших собеседников. Как уже говорилось выше, личность, склонная к выполнению работы, порой даже в ущерб себе, может автоматически быть причислена к списку лояльных сотрудников.

Дополнительно оценим уровень занятости сотрудников (Приложение 5) в ООО «Деймос» в таблице 13.

Таблица 13

Сводный результат теста « Оценка занятости сотрудников»

Работоголиков, как оказалось, не очень много, но основной состав персонала по уровню занятости относится к деловитым людям. Это очень хороший показатель и этот фактор является прямой заслугой руководящего состава, который на протяжении всего времени работы подобрал ответственный за работу коллектив. Все вышеперечисленные показатели будут учтены при разработке рекомендаций по повышению эффективности лояльности сотрудников ООО «Деймос».

2.3. Основные недостатки внутрифирменной системы HR-менеджмента, негативно влияющие на лояльность персонала организации

Для того чтобы выявить необходимость разработки системы повышения лояльности сотрудников, проанализируем тестовые процедуры, проведённые в ходе исследования лояльности на предприятии ООО «Деймос». Определим, таким образом, степень соответствия и удовлетворения сотрудников организации занимаемым ими должностям, взаимоотношениями с коллегами и руководством, условиями труда и уровнем заработной платы и т.д.

Сотрудникам было предложено несколько тестов, направленных на изучение лояльности и призванных определить уровень удовлетворенности тем или иным аспектом. Из таблицы 7 видно, что большое количество сотрудников низко лояльны к компании (46%) несмотря на большой стаж работы и сложившийся коллектив за многие годы. 44% сотрудников лояльны и 4% высоколояльны к организации. Что же послужило такому разделению мнений, и как правильно понять истину лояльности?

Попробуем разобраться в этом и рассмотрим уровень мотивации. Он измеряется через категорию удовлетворённости персонала. Прежде всего, это многогранное понятие, отражающее отношение сотрудника к различным аспектам работы: рабочая нагрузка, безопасность работы, оплата труда, условия труда, статус и престиж работы, близость с коллегами, применяемая компанией политика оценки выполнения работы, общие методы руководства, отношения между начальниками и подчиненными, автономия и ответственность, возможности для применения знаний и умений, возможности для роста и развития. Сводные показатели по степени важности каждого из критериев, а также степени удовлетворённости для сотрудников разных отделов отображают таблицы 9 и 10, а также наглядное представление даёт карта «важность-исполнение» рисунок 1.

Представлен общий результат по предприятию, но анализ показателей в целом по предприятию не даёт глубокого представления об удовлетворённости. Тем не менее, видно, что в целом для коллектива важно иметь хорошие отношения с руководителем и сослуживцами, получать новые знания и навыки, участвовать в принятии решений, быть лидерами и проявлять себя, иметь возможность профессионального роста и продвигаться по карьерной лестнице. Явно прослеживается склонность к общению (формальному, неформальному) и нехватка нематериальных стимуляторов, побуждающих к более эффективной деятельности, повышению удовлетворённости сотрудников работой, отношениями в коллективе и т.д.

Применение метода карты «важность-исполнение» позволяет получить важную информацию для перестройки деятельности, изменения направленности разрабатываемых и реализуемых управленческих решений руководителей организации ООО «Деймос» с учетом интересов сотрудников каждого отдела на основе системной концепции внутреннего маркетинга.

Графическое изображение полученных в ходе исследования результатов (рисунок 1) позволяет сделать следующие выводы: большая часть оцениваемых атрибутов попадает в квадрат «Хороший результат», что, безусловно, является положительным фактором, способствующим эффективному труду.