Файл: Анализ организационной культуры (ООО "БелЕвроСтрой").pdf

Мотивационная поддержка:

• система мотивации труда и стимулирование;
• система социальной защиты и поддержки;
• система повышения квалификации;
• система планирования карьеры сотрудников;
• система морального стимулирования;
• система соревнования и профессионализма;
• дополнительные выплаты за вредные и опасные условия труда;
• лишение премий за нарушение условий охраны труда и безопасности труда;
• выплаты премий за сверхурочные работы, доплаты за выполнение заданий, требующих повышенной ответственности.

Атрибутивная поддержка: премии

5) Ценности: законодательство

Нормы:

• соблюдение общепринятых законов и норм.

Технологическая поддержка:

• своевременная оплата налогов;
• законодательно установлена цена на продукцию;
• установление заработной платы в соответствии с государственными
• стандартами.

Мотивационная поддержка: организации установлена тарифная система оплаты труда, которая включает в себя: тарифную ставку (оклад), тарифную сетку, тарифные коэффициенты.

Атрибутивная поддержка: доска почета, грамоты

6) Ценности: ответственность

Нормы:

• принятие на себя вины за все возможны последствия;
• выполнение своих обязанностей и обязательств.

Технологическая поддержка:

• соблюдение санитарно - гигиенических норм;
• соблюдение устава организации;
• соблюдение должностных обязанностей.

Мотивационная поддержка:

• за невыполнение производственных и финансовых планов, нарушение производственной дисциплины, технологических процессов, нецелесообразное использование материальных ресурсов, как на всех, так и на отдельных работников применяются меры дисциплинарного и материального воздействия;
• исполнительный директор несет ответственность перед Обществом за не соблюдение порядка ведения, достоверности учета и отчетности в порядке и форме, определяемых Обществом;
• ответственность за вред, причиненный имуществу, виновное лицо перед.

Атрибутивная поддержка: наказание, выговор, штраф.

В целом, атрибутивной поддержкой организации является: доска почета, книга жалоб, лозунг организации, спецодежда с символикой предприятия, визитки.

Руководство организации может воздействовать на развитие культуры двумя способами. Первый представляет собой как бы оценку сверху, которая должна вызвать энтузиазм у большинства членов организации. Это предполагает наличие искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит. Применение второго способа начинается с нижних уровней организации. Менеджеры должны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом воздействовать на культуру организации, используя инструмент оценки организационной культуры.

При создании программы изменений организационной культуры в ООО "БелЕвроСтрой", мы исходили из алгоритма проектирования управляемого развития предприятия, представляющего собой семь последовательных шагов:

1. Проведение исследований для выявления особенностей существующей организационной культуры:
2. проведение исследования по выявлению организационных ценностей персонала;
3. проведение исследований по выявлению ценностей высшего руководства предприятия;
4. проведение исследования по выявлению стимулируемых моделей поведения работников, по выявление мифов и преданий организации;
5. проведение исследования по выявлению моделей поведения, декларируемых высшим руководством в качестве поощряемых и неодобряемых.
6. Выявление и классификация основных противоречий:

a) внутри существующей организационной культуры:

между группами работников, различающихся по полу, возрасту, стажу работы на предприятии, статусу, профессии и т.д.;

внутри производственных групп и коллективов.

b) между организационными ценностями и ценностями, соответствующими изменившейся стратегии предприятия:

необходимо провести анализ расхождений между требованиями к персоналу организации, реально подкрепляемыми высшим руководством и требованиями, описанными организационными ценностями, нормами, моделями поведения.

1. Создание четкого видения будущего с определением основных критериев и показателей:

a) на данном этапе формулируются параметры новой организационной культуры через описание:

требований к знаниям, умениям и навыкам работников с учетом занимаемой должности;

правила поведения в конфликтных ситуациях;

нормы и формы общения между членами организации;

нормы и формы общения с клиентами;

изменившиеся организационные ценности и. т.д.

Чаще всего основные положения организационной культуры (именно на данном этапе) документально закрепляются руководством в форме корпоративного руководства (либо Памятки для работников предприятия);

б) после формулирования основных составляющих новой организационной культуры необходимо описать критерии, по которым можно оценить степень соответствия или несоответствия работников новой культуре.

Выделенные критерии должны быть максимально адекватны, во-первых, параметрам новой организационной культуры, во-вторых, выполняемым функциональным обязанностям.

Все выделенные критерии должны поддаваться измерению (в той или иной форме). В дальнейшем на основе данных критериев возможно полное и четкое описание должностных обязанностей персонала организации.

1. Выбор основной модели и методов осуществления изменений:

а) в качестве основных моделей изменений могут выступать:

использование организациями собственных СМИ;

создание системы ротации персонала;

создание системы обучения (повышения квалификации) персонала;

работа с кадровым резервом (формирование и планирование карьеры специалистов);

создание системы оценки персонала;

создание системы адаптации персонала.

На наш взгляд, самой эффективной моделью изменений в условиях крупного промышленного предприятия является создание системы оценки персонала;

б) выбор методов проведения изменений должен основываться с учетом:

особенностей выбранной модели изменений;

длительности существования организации;

половозрастного состава;

имиджа организации;

выявления агентов и контрагентов изменений;

особенностей существующей организационной культуры и т.д. Этот этап работы является самым интересным, творческим, но, одновременно, и самым сложным:

всесторонне проанализировать научные разработки в интересующем направлении;

проанализировать весь накопленный опыт применения методов для реализации избранной модели изменений;

выбрать адекватные методы.

в) подробное описание модели изменений организационной культуры (с полным методическим обоснованием) и составление программы реализации мероприятий по изменениям.

Важнейшим условием данного этапа является обязательное документальное оформление проводимых мероприятий (формы учета, методики и т.д.). Любая модель должна быть описана и принята соответствующим лицом (или группой лиц), выступившим инициатором изменений.

1. Проведение мероприятий в строгом соответствии с описанной моделью изменений организационной культуры.

На данном этапе происходит поэтапное осуществление мероприятий с жесткой фиксацией результатов в установленной форме. По окончанию или в процессе изменений необходимо выдавать рекомендации по улучшению рабочих показателей и по формированию корректирующих действий.

1. Проведение корректирующих действий в процессе, либо по окончанию процесса изменений.

Они могут касаться:

нормализации деятельности одного работника;

нормализации процесса изменений (воздействие на группу/группы работников, организацию в целом).

Индивидуальный план развития работника составляется на определенный период. Мероприятия, содержащиеся в плане, должны быть подобраны таким образом, чтобы быть реально достижимыми в установленный промежуток времени.

1. Получение обратной связи от работников предприятия о процессе изменений.

Получение обратной связи является необходимым условием проведения изменений организационной культуры. Обратная связь является основой для получения информации. Она может осуществляться через применение следующих методов:

• анкетирование работников предприятия;
• беседы;
• опросы;
• проведение собраний трудовых коллективов;
• прочих социально-психологических методов.

Поэтапное выполнение всех шагов описанного алгоритма позволяет повысить эффективность проводимых организационных изменений, в том числе и изменений организационной культуры.

Формирование процесса изменений организационной культуры необходимо рассматривать как составную часть проектирования процесса организационных изменений предприятия в целом. Основополагающим, в данном случае, будет определение целей предприятия и выбор стратегии, соответствующей данным целям.

Мы считаем, что внедрение на предприятие разработанного алгоритма изменений организационной культуры повысит эффективность деятельности и развития предприятия и поможет скорректировать идеологическую основу организационной культуры.

Заключение

Культура это социальный феномен, зависящий от поступков людей и их взаимодействия и проявляющийся прежде всего на уровне поведения. Поэтому две организации, даже работающие в одинаковых условиях, могут иметь разные культуры.

Организационная культура может выступать в качестве действенного инструмента, обеспечивающего настрой персонала на высокую производительность и высокое качество в работе. Формирование и поддержание такой культуры, которая повышала бы отдачу от людей, работающих в организации, способствовала повышению ее эффективности и конкурентоспособности, - это одна из важнейших стратегических задач высшего руководства.

Далеко не всегда сложившаяся организационная культура способствует эффективной работе персонала. Причина может состоять в том, что организационную культуру характеризует невысокий уровень доверия между работниками и руководством, в отсутствии у работников стремления брать на себя ответственность, проявлять инициативу, придерживаясь пассивной, выжидательной позиции.

Обобщая материал по способам формирования организационной культуры, отметим, что отсутствие внимания со стороны руководства организации к процессу формирования культуры организации в целом и стихийное развитие организационной культуры (то есть решение проблем "по мере поступления", без осознания системообразующей роли социально-культурного фактора в жизнедеятельности организации) вызывает в конечном итоге обострение важнейшего организационного противоречия - несоответствия индивидуальных и общеорганизационных целей.

В ходе нашего первого исследования было выявлено, что в данном коллективе доминирующим параметром является коллективизм. Это говорит о том, что сотрудники ожидают участия организации в решении их личных дел, что предприятие будет защищать их интересы, присутствует чувство долга и лояльность сотрудников, продвижение по службе будет идти исключительно внутри организации в соответствии со стажем, руководство здесь использует традиционные формы мотивации. Самым низким показателем является дистанция власти, предполагает меньшую зависимость между подчиненными и начальниками. Также в такой организации лидеру нужно заслужить уважение. Низкий показатель дистанции власти означает, что этот разрыв между менеджерами и подчиненными гораздо меньше.

В результате второго исследования было выявлено, что большинство сотрудников (76,6%) ООО "БелЕвроСтрой" считают, что организационная культура на предприятии находится на среднем уровне. Это говорит о том, что в организации имеются четкие инструкции и по возможности правила поведения всех категорий работников, деятельность четко организована (за исключением некоторых ситуаций), практически всегда заработная плата не вызывает нареканий работников, за проявление инициативы работники поощряются, редко происходят конфликтные ситуации, т.к. сотрудники между собой стараются найти общий язык.

Мы считаем, что внедрение на предприятие разработанного алгоритма изменений организационной культуры повысит эффективность деятельности и развития предприятия и поможет скорректировать идеологическую основу организационной культуры.

Список литературы

1. Агаев А.М. Организационная культура современной корпорации. - МЭМО, 2013. - 153 с.
2. Акимова Т.А. Теория организации / Т.А. Акимова: Учеб. пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. - 367 с.
3. Беклемишева О.И. Организационная культура и эффективность фирм / О.И. Беклемишева. - Малый бизнес, рынок и общество, 2015.- №3-4.- 79 с.
4. Виханский О.С. Обучение менеджменту. - М.:Зерцало, 2014. - 214 с.
5. Виханский О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов: Учебник, 3-е изд. - М.: Гардарика, 2016. - 528 с.
6. Грошев И.В. Организационная культура: Учеб. пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. - 288 с.
7. Жданова Т. Культура и персонал. Точки соприкосновения / Т. Жданова: Библиотека. - 2016. - №9. - 123 с.
8. Зайцев Л.Г. Организационное поведение. - М.: Экономистъ, 2015.-665с.
9. Ильенкова И.Д. Инновационный менеджмент: Учебник. - М.: Юнити, 2015. - 306 с.
10. Карташова Л.В. Организационное поведение: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 220 с.
11. Кричевский Р.Л. Психология малой группы. - М.: МГУ, 2015. - 171 с.
12. Минкина В.А. Корпоративная культура. - 2000. - №1. –С. 104-109.
13. Николаев А.Н. Инновационное развитие и инновационная культура. - М.: Зерцало, 2016. - 214 с.
14. Родин О. Концепция происхождения и сущности организационной культуры. - М.: Школа Бизнеса МГУ, 2014. - 190 с.
15. Рюттингер Р. Культура предпринимательства. - М.: ЭКОМ, 2015. - 241 с.
16. Стефаненко Т.Г. Адаптация к новой культурной среде и пути ее оптимизации. - М.: Норма, 2016.- 169 с.
17. Стоянова В.А. Оценка влияния организационной культуры предприятия на эффективность производственной деятельности. - М., 2016. - 231 с.
18. Туровец О.Г. Теория организации: Учеб. пособие. - Воронеж, 2012.- 118 с.
19. Уткин Э.А. Курс менеджмента: Учебник для вузов. - М.: Издательство "Зерцало", 2016. - 448 с.
20. Шейн Э.Г. Организационная культура и лидерство. - Санкт-Петербург: Питер, 2014. - 210 с.