Файл: Процесс построения модели управленческого решения (Сущность и содержание управленческого решения).pdf

Построение модели управленческого решения – процесс, состоящий из таких основных этапов, как постановка задачи, построение, проверка на достоверность, применение и обновление модели^[32].

Постановка задачи - наиболее важный этап построения модели управленческого решения, с помощью которого обеспечивается верное решение проблемы. При неправильном выявлении проблемы применение математики или компьютера будет бесполезным для её решения. Верная постановка задачи наиболее важна, чем ее решение. В результате предварительного диагностического анализа должны быть определены составляющие имеющейся проблемы для подбора рационального решения задачи. В частности, необходимо указать управляемые переменные - переменные, значения которых задаются управляющим решением, неуправляемые переменные, а также ограничения, которым по условию задачи они подчиняются. Затем необходимо формирование целевой установки имеющейся проблемы - определение конкретного содержания требований по совершенствованию управленческого решения. При этом нужно задать пределы возможностей анализа. Результаты решения задач организационного управления обычно проявляются многократно: последствия одних незамедлительно приводят к определенному эффекту, других - спустя некоторое время. В процессе определения границ применимости анализа по какому-либо признаку следует руководствоваться здравым смыслом и необходимым практическим опытом^[33].

После верной постановки задачи следует этап построения модели. Создатель модели должен выявить основную её цель и то, какие сведения возможно получить, применив данную модель, для помощи руководителю в решении имеющейся проблемы. Данный этап требует определения входных данных и общего представления о соответствующем информационном выходе. Также нужно провести различие между статистическими и динамическими структурными элементами задачи и постараться представить взаимосвязи данных элементов в математической форме: некоторые возможно записать в виде алгебраических соотношений, для других подойдет вероятностная интерпретация. Помимо этого необходимо установить время для проявления следствий организационно-управленческого решения ("временный горизонт), что поможет оценить принятые критерии эффективности альтернативных вариантов решений^[34]. Определение содержания нужной информации для построения модели, удовлетворяющей данной цели, создаст благоприятные условия для выдачи ею в итоге необходимых сведений.

На третьем этапе требуется нахождение оптимального решения задачи с помощью модели управленческого решения. Для этого существуют два метода: аналитический и численный. При аналитическом используется математическая дедукция с помощью таких разделов математики, как математический анализ и матричная алгебра. Аналитические решения получаются в абстрактном виде (подстановка чисел вместо символов производится после получения решения). Суть численного метода заключается в подборе данных для управления переменными моделей, сопоставлении полученных значений, а также их выборе для получения наиболее выгодного решения. И при аналитическом, и при численном методах используются процедуры от простых до очень сложных трактовок с целью получения оптимального решения. Также данные интерпретации способствуют определению наиболее подходящего решения в случае его нахождения. Не все выражения в модели определяются численно с необходимой точностью по некоторым математическим или практическим причинам. В подобных случаях может применяться метод Монте-Карло - особый вид случайных выборок.

Проверка модели и решения на достоверность является следующим этапом после построения модели. Модель только частично отображает действительность и считается хорошей в том случае, если, даже несмотря на свою неполноту, она способна точно предсказать то, как изменения в системе влияют на эффективность всей системы. Важный момент проверки - определение уровня соответствия модели реальности. Для этого эксперт в области управления должен выявить наличие важных компонентов реальной ситуации в содержании модели, хотя на практике все аспекты не выявляются, поскольку модели управления не совершенны^[35]. На адекватность модель можно проверить определением степени точности предположения воздействия изменений в системе. Решение же возможно оценить сопоставлением результатов, которые были получены без применения данного решения и с его применением. Данные оценки могут быть произведены ретроспективно с применением полученных данных, а также с помощью испытаний на практике и предварительных проверок^[36]. В ходе проверки полученные данные должны быть досконально проанализированы с целью выявления из них существенных и незначительных. То, насколько значительную помощь руководству в принятии верного решения может оказать модель, зависит от того, в какой степени хорошо она отражает реальный мир. Следующим моментом проверки модели является установление степени возможной помощи получаемой информации руководителю организации для того, чтобы справиться с имеющейся проблемой.

После того, как модель управленческого решения проверена на достоверность, она считается готовой к применению.

На пятом этапе осуществляется построение процедуры подстройки решения. Решение, полученное с помощью модели, имеет свою значимость, пока значения неуправляемых переменных остаются неизменными и соотношения между ними постоянны. При изменении данных значений решение "выходит из-под контроля" и, как следствие, наблюдается невозможность управления им^[37]. От степени отклонения решения от истинного оптимизма под воздействием изменившихся условий зависит значимость изменений. Определив процедуру подстройки решения, требуется разработать средства установления возникновения существенных изменений. Также должны быть определены правила такого варианта решения, при котором бы учитывались данные изменения.

На заключительном этапе происходит осуществление решения. Проверенное решение представляется как ряд понятных рабочих процедур и применимых ответственными за их осуществление. Все возможные изменения в процедурах должны быть соблюдены.

Перечисленные этапы за редким исключением, практически не проводятся в указанном порядке. Некоторые из них могут осуществляться одновременно, т.к. обычно в процессе исследования разные направления работы непрерывно взаимодействуют друг с другом. Только если модель прошла все этапы проверки, принята, одобрена и применена на практике, можно считать её успешно выстроенной^[38]. Но даже после этого скорей всего потребуется обновление модели. Руководитель может заметить, что будет не лишним указание дополнительных данных. Модель необходимо перестроить в случае изменения целей организации, влияющего на принятие решений, а также изменений во внешнем окружении (новые технологии, потребители, поставщики), т.к. информация, указанная при построении модели может оказаться уже не актуальной.

ГЛАВА III. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

3.1. Причины принятия неэффективных решений, контроль и оценка исполнения управленческих решений

Модель управленческого решения несовершенна, как любые другие методы, поэтому существует вероятность возникновения ошибок. Продуктивность модели могут снизить следующие погрешности:

- недостоверность исходных данных. От этого зависит исход процесса моделирования;

- информационные ограничения. Влияют на построение и использование модели, определяют её точность;

- боязнь применения модели, и как следствие, незначительное использование или неиспользование её на практике;

- слишком высокая стоимость.

Разработка продуктивного управленческого решения и подготовка к его выполнению – это основные предпосылки обеспечения конкурентоспособности организации и ее продукции, образования организационных структур, проведения верной кадровой политики, регулирования социально-психологический отношений в организации и другое^[39]. Наличие данных факторов определяет значимость освоения теоретических знаний и навыков разработки управленческих решений руководителем организации, а также всеми ответственными сотрудниками.

Неэффективные решения и действия, принятые руководителем в разнообразных ситуациях, как реальных, так и смоделированных, всегда ведут к аналогичным нерезультативным действиям подчиненных - сотрудников управленческой организации^[40]. Можно привести множество подобных примеров, в результате которых выясняется, что главнейшей причиной управленческой неэффективности являются нерациональные решения руководителей и неправильный подбор исполнителей^[41].

Последствия принимаемых управленческих решений мо­гут являться источниками процветания организации в случае их правильности, а также банкротства, если решение принято неверно. Если проанализировать разработку управленческих решений на практике, можно выявить типичные ошибки и причины их неэф­фективности^[42]:

- принятие решения без учета вероятности риска и предупреждения последствий;

- принятие решения под влиянием эмоций;

- принятие решения на основе компромисса;

- принятие решения волевым путем;

- принятие решения для создания видимости действий;

- воздействие стресса при принятии решения;

- игнорирование влияющих факторов, таких как системный и ком­плексный подходы;

- использование неполной, недостоверной информации, ложных предпосылок, принятие желаемого за действительное;

- поспешность, недостаточно глубокое экономическое исследование выбранного способа действия;

- большой объем принимаемых решений;

- отсутствие преемственности решений;

- установление нереальных сроков управления и другие.

Недостаток публикаций – важная причина неэффективного принятия управленческого решения. В отечественной  специальной литературе этому вопросу уделяется крайне мало внимания.

Несомненно, руководитель организации должен уметь предупреж­дать проявление вышеназванных причин и ошибок при принятии управленческих решений. По результатам выборочного анализа, количество неэффективных решений в организациях в среднем составляет 25% от их общего числа. Причины этого самые разнообразные: абсурдные цели, сложность контроля, отсутствие определения сроков исполнения, туманность принимаемых мер, отсутствие возложения ответственности на сотрудников организации. По сути все эти причины говорят о дефектах управленческой деятельности, порождающих тяжкие экономические и социальные последствия, такие, как нерациональные затраты времени и материальны ресурсов, упущенная возможность, снижение трудовой активности и другие^[43].

Контролю отводится важное место среди факторов, обеспечивающих реализацию принятых управленческих решений. В их числе факторы социально-психологического воздействия на проверяемого и исполнителя данного решения^[44]. В процессе проведения контроля достаточно часто выявляются следующие сложности:

- дефицит компетентности;

- достижение истины;

- уклонение от субъективных интерпретаций предвзятости;

- поверхностные наблюдения;

- ограниченность времени для глубокого анализа

- влияние чрезмерной доверчивости;

- желание оправдать ожидания руководителя;

- страх расстроить слишком глубоким изучением уважаемого человека;

- отсутствие смелости сказать правду.

После распоряжения руководителя о реализации принятого решения, он ориентируется на обратную связь - поступающую информацию о процессе выполнения данного управленческого решения. Но, к сожалению, это не устраняет имеющуюся проблему.

Причиной этого служит субъективная оценка решения сотрудниками организации, в то время как главную роль играет объективность состояния дел и сравнительные данные о степени выполнения решений руководителя в разных структурных подразделениях.