Файл: Роль управления стоимостью проекта в системе управления проекта (Управление проектами компании).pdf

Введение

Управление проектами играет важную роль в экономике любой страны. Инвестирование в значительной степени определяет экономический рост государства, занятость населения и составляет существенный элемент базы, на которой основывается экономическое развитие общества.

Актуальность данной темы заключается в том, что проблема, связанная с эффективным осуществлением инвестирования заслуживает серьезного внимания, особенно в настоящее время — время укрупнения субъектов рыночных отношений и передела собственности. Так же необходимо отметить, что инвестиционная деятельность в современных условиях тесно связана с умением разработать эффективный проект, а затем обеспечить определенные им ограничения по ресурсам и реализовать заданный уровень качества продукции проекта. В связи с этим остро встает вопрос о необходимости обеспечения эффективного управления проектом. Это особенно актуально в настоящий момент, так как беспрецедентные перемены, произошедшие в России и связанные со структурной перестройкой российской экономики, требуют особого подхода к этой проблеме.

Управление стоимостью проекта включает в себя процессы, необходимые для обеспечения и гарантии того, что проект будет выполнен в рамках утвержденного бюджета. Основная цель управления стоимостью проекта состоит в том, чтобы завершить его в рамках утвержденного бюджета.

Степень научной разработанность: в современных работах посвященных как инвестиционной деятельности так и управления проектами вопросам эффективного управления стоимость проекта уделяется значительное место.

Объектом исследования является предприятие ООО «Фортуна», занимающееся изготовлением и монтажом изделий ПВХ.

Предмет исследования – управление стоимостью проектов в ООО «Фортуна».

Целью курсовой работы является выявить роль управления стоимостью проекта в системе управления проекта, а также дать комплексную оценку данному аспекту.

Для достижения указанной цели необходимо решить следующие задачи:

• раскрыть теоретические основы управления проектами
• дать характеристику предприятия ООО «Фортуна», проанализировать его хозяйственную деятельность
• дать характеристику проекта компании ООО "Фортуна"

Вопросам управления проектами уделяют внимание такие зарубежные и отечественные авторы как Лимитовский М.А., Волков А.А., Лумпов А.А., Черняк В.З., Корчагин Ю.А., Колин Барроу и Роберт Браун. Однако еще не выработан единый методологический подход к управлению инвестиционными проектами на отечественных предприятиях с учетом отраслевой специфики деятельности. Это составляет актуальность темы исследования.

Данная курсовая работа состоит из трёх глав, заключения, списка использованных источников.

Глава 1. Теоретические основы управления проектами
1.1 Управление проектами компании

Управление проектами - особый вид деятельности, базирующийся на предварительной коллегиальной разработке комплексно-системной модели действий по достижению оригинальной цели и направленный на реализацию этой модели^[1].

Проектное управление характеризуется большой степенью рисков и ограниченностью во времени, что обуславливает необходимость слаженности действий сотрудников компании, а также наличие методов и инструментов управления. В данном исследовании используется определение проекта из PMBOK. Так как тема исследования непосредственно связана с изменением и оптимизацией бизнес-процессов в организации, необходимо также ввести данное определение.

В разных источниках определение бизнес-процесса трактуется по-разному:

Бизнес-процесс - координированная и упорядоченная последовательность действий, направленная на достижение определенного конечного результата.

Также бизнес-процесс определяют, как совокупность взаимосвязанных мероприятий или задач, направленных на создание определенного продукта или услуги для потребителей^[2].

Для формирования КСУП важным является тщательное исследование бизнес-процессов управления проектами и связанных с ними процессов деятельности подразделений организации с целью их оптимизации и выявления проблем.

Еще одним значимым элементом в формировании КСУП является развитие области управление программами и портфелями проектов. Программа проектов - это ряд связанных друг с другом проектов, управление которыми координируется для достижения преимуществ и степени управляемости, недоступных при управлении ими по отдельности. Управление программой позволяет получить выгоды, недоступные при управлении проектами по отдельности, входящими в нее. При управлении программой проектов особое внимание уделяется взаимозависимости проектов.

Портфель проектов - это еще более широкая область применения проектного подхода, поскольку включает в себя проекты, программы проектов и подпортфели, которые могут быть и не взаимосвязаны и управляются как группа путем распределения ресурсов, определения приоритетов и приведения их в соответствии со стратегическими целями.

В большинстве организаций существуют четыре основные проблемы, которые связаны с управлением портфелями проектов:

-Одновременное выполнение большого количества проектов, дублирующих друг друга;

-Неправильное выделение приоритетов реализации проектов, представляющих ценность для компании;

-Выполняемые проекты не соответствуют стратегическим целям организации;

-Несбалансированность состава проектов^[3].

На сегодняшний день все большее количество компаний осознает необходимость управления не только отдельными проектами, но и группами взаимосвязанных проектов для решения следующих задач:

-проведение сводного анализ загруженности ресурсов организации;

-Отслеживание взаимосвязей между проектами;

-Достижение стратегических целей компании в рамках ограниченного бюджета;

-Ведение отчетности по реализации портфелей проектов;

-Анализ финансовых показателей и эффективности работы руководителей портфелей проектов;

-Моделирование портфелей проектов для выбора наиболее важных и включения их в портфель^[4].

Таким образом, можно сделать вывод о том, что внедрение проектного управления требуется не только для управления отельными проектами, но и для управления программами и портфелями проектов.

Основой для создания КСУП являются международные стандарты управления проектами, на сегодняшний день существуют различные подходы, описывающие различные аспекты управления проектами, такие как PMBOK, PRINCE2, ISO 10006 и другие.

Необходимо отметить, что не существует универсальных систем международных стандартов, и связано это, в первую очередь с тем, что невозможно комплексно стандартизировать деятельность в социальных системах.

Для каждой организации характерна своя особая специфика деятельности и корпоративная культура, что не представляется возможным проецировать постулаты какого-либо стандарта на процессы без адаптации и изменения. В Таблице 2 представлен сравнительный анализ международных стандартов управления проектами.

Стандарт, разработанный Институтом управления проектами США - PMI (Project Management Institute), является наиболее распространенным и часто используемым во многих странах. Данный стандарт принят за основу в настоящем диссертационном исследовании по следующим причинам:

PMI - крупнейшая в мире ассоциация профессионалов в области управления проектами;

PMBOK - международный свод знаний, имеющий широкое распространение в России;

В стандарте используется процессный подход описания проектной деятельности, что упрощает описание бизнес­процессов;

Возможность использования новейших технологий управления проектами делает компанию гибкой, способной реализовать проект в сжатые сроки, с эффективным использованием ограниченных ресурсов.

1.2 Место управления стоимостью проекта в управлении проектами

Управление проектами становится особенно актуальным, когда в России формируются условия широкого использования методологии управления проектами. Данный процесс является эффективным средством управления в реальных российских условиях и в то же время проверенным инструментом реализации организационных проектов необходимого качества, в установленные сроки, в рамках принятого бюджета^[5].

Как того требует любое начинание, проект должен протекать и достигать финала с учетом определенных ограничений. Классически эти ограничения определены как содержание проекта, время и стоимость, качество. Качество было добавлено позже, поэтому устоялось изначальное название - тройное ограничение. Изменение одной стороны треугольника влияет на другие стороны. Дальнейшее уточнение ограничений выделило из содержания качество и действие, превратив качество в четвертое ограничение. Рисунок 1 .

Рисунок 1.Тройственное ограничение проекта (железный треугольник)

Кондуфоров А., считает, что, когда железный треугольник начинает проявлять себя еще на стадии планирования проекта или его фазы. В этом случае у менеджера проекта есть единственная правильная стратегия: предложить клиенту выбрать две из трех вершин, которые ему наиболее важны, а третью оставить варьируемой и с ее помощью избежать проблем.

Рассмотрим ситуацию когда приоритет отдается сохранению бюджета. (рис.2)

Рисунок 2. Приоритет отдается стоимости

Варгас Р.В., использует данный треугольник в своих работах, и варьирует изменение каждого из углов для реанимации проблемных проектов.

Таким образом, можно сделать вывод, если приоритет отдается сохранению стоимости проекта, то это неизбежно влечет за собой увеличению сроков проекта, тем временем содержание проекта может оставаться на прежнем уровне. Для этого и нужно управлять стоимостью проекта, разрабатывать механизм управления, набора инструментов для успешного управления стоимостью проекта .

Согласно данным исследовательской группы Standish Group из 50000 отслеженных программных проектов 18% завершились неудачно, 53% потребовали дополнительных затрат времени и финансов и только 29% успешно завершились. По другим данным, более 50% проектов завершаются неудачно. По результатам того же исследования, в среднем бюджет проектов превышается на 189%, а затраченное время на 222% превышает оцененное. При этом реализуется в среднем всего 69% заявленной в спецификации функциональности, а общая сумма потерь из-за неудачного управления проектами составляет 78 млрд. долларов в год.

Исходя из рассмотренных данных, можно сделать вывод что:

1. одна из ключевых областей знаний в управлении проектами;
2. управление стоимостью проекта тесно взаимодействует с управлением сроками проекта;
3. актуальность проблем в теоретических аспектах, практических;
4. требуется совершенствование методологии и инструментов в данной области знаний;

И.И. Мазур, В.Д. Шапиро указывают, что стоимость проекта определяется совокупностью стоимостей ресурсов проекта, стоимостями и временем выполнения работ проекта.

Для строительных проектов определяется стоимость строительства, которая представляет собой часть стоимости проекта, в которую входят денежные средства, необходимые для капитального строительства. Оценка всех затрат по проекту эквивалентна оценке общей стоимости проекта.

Ф. Клиффор в своих работах указывает, что управление стоимостью и финансированием инвестиционного проекта - раздел управления проектами, включающий процессы, необходимые для формирования и контроля выполнения утвержденного бюджета проекта. Состоит из планирования ресурсов, оценки стоимости, формирования сметы и бюджета и контроля стоимости. Он включает в себя:

• Система Ценообразования;
• Влияние на стоимость через организацию и проведение подрядных торгов и конкурсов, которые оптимизируют показатели стоимости;
• Стоимостной расчет проекта;
• Оценка инвестиционного проекта, инвестиционный анализ;
• Обеспечение финансирования проекта;
• Управление затратами^[6].

В рамках реализации проекта существуют четыре стоимостных категории:

• начальный бюджет,
• фактические расходы,
• прогнозы по завершению,
• фактический бюджет реализованного проекта^[7].

Процессы, методы и инструменты по управлению стоимости проекта составляют одну из областей знаний по управлению проектами, описанную в международном стандарте по управлению проектами PMBOK.