Файл: «Корпоротивная культура в организации» (На примере гостиницы The Ritz-Carlton,Moscow).pdf

Согласно теории Дона Бека и Криса Кована существуют следующие виды организационной культуры:

Принадлежности. Коллектив — единая семья, где на первое место ставят комфорт психологического климата. Доминирования. В приоритете сила и власть, данная лидерам.

Регламента. Базисы — нормы и правила. Для принятия решения требуется целая цепочка согласований, что создает бюрократические проблемы.

Успеха. Неважно кто ты и откуда пришел. Основная ценность — результат! В почете те, кому удается добиться успеха, демонстрируя высокие показатели и эффективную работу.

Согласия. Основа — идея синергии, а главная ценность — способность сотрудников достигать консенсус при решении важных вопросов.

Синтеза. Сотрудника оценивают с позиции профессионализма и креативности подхода к решению поставленной задачи. Командный дух поддерживается на высоком уровне.

Сформированная корпоративная этика и корпоративная культура являются ярким отображением процессов, протекающих внутри коллектива, и стратегий развития, утвержденных руководством. Поэтому можно спрогнозировать успешность компании или возможные трудности.^[9]

1.3 Структура и содержание корпоративной культуры

В настоящее время выделяют три уровня корпоративной культуры:
Понятие уровней корпоративной культуры введено Эдгаром Шейном в 1981г. Это модель достаточно полно описывает генезис и проявление КК. Выделяются 3 уровня:^[10]

1)поверхностный (внешние факты) — образцы поведения, эмоциональная атмосфера и стиль общения, технологии, стиль одежды и решения в графическом представлении бренда, организация рабочих мест и зон взаимодействия с клиентами, символы, ритуалы и т.д.;

2)внутренний (ценностные ориентации и предписания) — моральные убеждения и этические правила, кодекс поведения, ценности, корпоративная философия;

3)глубинный (базовые личностные предположения — что формирует личность человека) — верования и установки, национальный менталитет, отношение к миру, человеку и деятельности.

Глубинный уровень, по определенным причинам, можно назвать определяющим. Поскольку является «стержневым» для всех, кто входит в организацию. Особенно, это важно в отношении учредителей и акционеров любой компании. Ведь это они, выражая свои жизненные ценности, формируют компанию, подбирают сотрудников, определяют стиль менеджмента.^[11]

Некоторые исследователи предлагают более дробную структуру корпоративной культуры, выделяя ее следующие компоненты:
Мировоззрение – представления об окружающем мире, природе человека и общества, направляющие поведение членов организации и определяющие характер их отношений с другими сотрудниками, клиентами, конкурентами и т.д. Мировоззрение тесно связано с особенностями социализации индивида, его этнической культурой и религиозными представлениями. Значительные различия в мировоззрениях работников серьезно затрудняют их сотрудничество.^[12] В этом случае имеется почва для значительных внутриорганизационных противоречий и конфликтов. При этом очень важно понимать, что кардинально изменить мировосприятие людей очень трудно, и требуются очень много усилий, чтобы что-то изменить в лучшую сторону.
Корпоративные ценности, т.е. предметы и явления организационной жизни, существенно важные, значимые для духовной жизни сотрудников. Ценности выступают связующим аспектом между культурой компании и духовным миром сотрудника, между корпоративным и индивидуальным существоанеим.^[13] Личностные ценности отражаются в осознании в виде ценностных принципов , которые включают в себя также широкий круг социальных ценностей, признаваемых человеком, но не всегда принимаемых ею в качестве собственных целей и принципов.
Стиль поведения, характеризующие сотрудиков определнной компании. Сюда также относятся специфические традиции и церемонии, язык, используемый при общении, а также символы, которые обладают особым значением именно для сотрудников данной компании. Важным элементом может стать какой-либо человек, обладающий характеристиками, в высшей степени ценными для данной культуры и служащий ролевой моделью поведения для сотрудников.^[14]
Нормы – совокупность формальных и неформальных требований, которые предъявляются компанией по отношению к своим сотрудникам. К нормам относятся так называемые правила , которые вновь прибывший сотрудник должен освоить в процессе становления частью организации.^[15]
Психологическая атмосфера в организации, с которым сталкивается человек при взаимодействии с ее сотрудниками. Психологическая атмосфера представляет собой преобладающую и относительно устойчивую духовную атмосферу, определяющую отношения участников коллектива друг к другу и к труду.
Ни один из этих участников в отдельности не может быть ознакомлен с культурой организации. Однако в совокупности они могут дать довольно полное представление о корпоративной культуре.
Существует много методов изучения содержательной стороны той или иной корпоративной культуры. Ф. Харрис и Р. Моран выделели десять содержательных характеристик, которые наиболее свойственны любой корпоративной культуре:^[16]
Осознание себя и своего места в компании (в одних культурах ценится сдержанность и сокрытие работником своих внутренних настроений и проблем, в других – поощряется открытость, эмоциональная поддержка и внешнее проявление своих переживаний; в одних случаях творчество проявляется через сотрудничество, а в других – через индивидуализм);^[17]
Коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации варьируется от организации к организации; профессиональный жаргон, аббревиатуры, язык жестов специфичен для организаций различной отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций);
Внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ, деловых стилей, нормы использования косметики, парфюмерии , дезодорантов и т.п.), свидетельствующие о существовании множества микрокультур;
Привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пищи: как организовано питание работников в организации, включая наличие или отсутствие мест ,где можно кушать;оплате расходов на питания; длительность перерыва на питание ; совместно или раздельное питание работников с разным статусом и т.п.;^[18]

Осознание времени, отношение к нему и его использование: восприятие времени как важнейшего ресурса или пустая трата времени, соблюдение или постоянное нарушение временных параметров организационной деятельности;^[19]
Взаимоотношения между людьми: влияние на межличностные отношения таких характеристик как возраст, пол, национальность, статус, уровень власти, уровень образования , навыки , знания. Соблюдение формальных требований этикета или протокола; степень формализации отношений, получаемой поддержки, принятые формы разрешения конфликтов;
Ценности и нормы первые представляют собой совокупности представлений о том, что хорошо, а что – плохо; вторые – набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения.^[20]
Развитие и самореализация работника: бездумное или осознанное выполнение работы; опора на уровень своего интеллекта или силу; свободная или уменьшенная обработка информации в компании; признание или отказ от рациональности сознания и поведения людей; творческая обстановка или трудная ежедневная рутина ; признание ограниченности человека или акцент на его потенции к развитию;^[21]
В компании может существовать и такой тип субкультур, которые достаточно упорно отвергают то, чего организация в целом хочет достигнуть. Среди этих корпоративных контркультур могут быть выделены следующие виды:
– прямая оппозиция ценностям изменяющейся корпоративной культуры;
– оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой.
Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения потребностей. В определенном смысле, корпоративные контркультуры являются выражением неудовлетворения тем, как организационная вруководство распределяет организационные ресурсы.^[22] Особенно часто подобная ситуация возникает в период организационных кризисов или реорганизации. В этих условиях некоторые «контркультурные» группы могут стать достаточно влиятельными или даже изменяющиемся .

Выводы по 1 главе.

Корпоративная культура задает правильоне направление в развитии организации, которая объясняет, почему организация развивается именно таким, а не другим образом. Она позволяет в значительной мере устранить некоторые проблемы согласования индивидуальных целей с общей целью организации, формируя общее культурное представление , включающее ценности, нормы и поведенческие модели, разделяемые всеми сотрудниками.

ГЛАВА 2. Корпоративная культура – основной инструмент совершенствования менеджмента предприятия

2.1 Факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры

Окружающая среда оказывает значисое влияние на компанию, что, безусловно , сказывается на ее культуре. Поэтому, как показывает практика, две компании, осуществляющие свою деятельность в одном и том же окружении, имеют различные культуры. Это можно объяснить тем, что через свой совместный опыт члены компании по-разному решают две очень важные проблемы. Первая – это внешняя адаптация: что должно быть сделано компанией для того, чтобы продолжить существовать в условиях жесткой внешней конкуренции. Вторая – это внутренняя интеграция: как внутренние организационные процессы способствуют ее внешней адаптации.
Факторы, влияющие на корпоративную культуру:
– индивидуальность компании – уровень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в компании;
– структура – взаимодействие органов и лиц, утверженных правил, руководства и контроля;
– направление – уровень формирования целей и перспектив деятельности компании;
– интеграция – степень, до которой части (субъекты) в рамках организации используют поддержку в интересах осуществления деятельности компании ;
– управленческое обеспечение – степень, относительно которой менеджеры обеспечивают определенные коммуникационные связи, помощь и поддержку своим сотрудникам;
– поддержка – уровень оказываемой помощи, руководителями своим сотрудникам;
– стимулирование – вознаграждение за выполнеенный труд;
– идентифицированность – ставить знак равенства между работниками с организацией в целом;
– управление конфликтами – степень решаемости конфликтов;
– управление рисками – степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска.

Указанные выше характеристики включают как структурные, так и поведенческие измерения. Различные компании моут быть подвергнуты анализу и подробно описаны на основе перечисленных выше параметров и свойств.
Следующая группа вопросов относится к постановке целей и выбору средств достижения целей. В одних компаниях сотрудники участвуют в установлении целей и, тем самым , принимают на себя ответственность за их достижение. В других – сотрудники принимают участие только в выборе методов и средств достижения целей, а в третьих – может быть ни чего , или и то и другое сразу.

В кадой компании сотрудники должны принимат участие в следующих процессах:
1) уметь выделить из наружнего окружения важное и неважное для компании;
2) осуществлять разработку способов и путей полученных результатов;
3) уметь найти объяснения успеху и неудаче в поставленных целей.
Процесс наружней адаптации непрерывно связан с внутренней интеграцией, т.е. установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это процесс поиска более эффективных способов совместной работы в компании.

Можно выделить следующие проблемы внутренней интеграции:
-Общий язык (выбор методов коммуникации; определение значения используемого языка и концепций);
-Границы организации и критерии вхождения и выхода из нее (установление правил членства в компании, и ее группах);
-Власть и статус (установление правил приобретению, поддержанию и потере власти; определение и распределение статусов в организации);
-Личностные отношения (установление формальных и неформальных правил о характере осуществялемых отношений между сотрудниками , иммея вивиду их возраст, пол, уровень образование, навыки и умения.; Формирование корпоративной культуры, ее содержания и отдельных параметров подвергается влиянию различных факторов внешнего и внутреннего окружения, но на всех стадиях развития организации личная культура завситит от личностными и профессиональными способностями руководителя.
Формирование в компании определенной культуры связано со спецификой деятельности , в которой данная компания существует на рынке. Известно, что компаниям отраслей «высокихтехнологий» предполагает наличие культуры, содержащей «инновационные» ценности и стремления «в изменения». Но эта черта может проявляться в компаниях одной и той же отраслитпо-разному в зависимости от национальной культуры, в рамках которойкомпания осуществялет свою деятельность. ^[23] Комапния развивается за счет привлечения новых участников, приходящих из организаций с другой культурой. Новые участники компании, хотят они этого или нет, приносят с собой позаимствованный прошлый опыт, в котором нередко таятся недочеты других культур. тойкость компании от подобных недочетов зависит от силы ее культуры, которая определяется тремя моментами:
– «глубиной»;
– той степенью, в какой ее разделяют члены комапнии;
– ясностью приоритетов.
«Глубина» корпоративной культуры определяется количеством и устойчивостью важнейших убеждений, поимаемыми сотрудниками. Культуры со многими уровнями убеждений и ценностей имеют сильное «влияние на поведение в комапнии. Существуют культуры разделяемые убеждения, верования и ценности . Их относительная важность и взаимосвязь не уменьшают роли каждой их них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями носят нечеткий характер. Четкая приоритетность убеждений оказывает большое влияние на поведение людей, так как они уверено знают, какая ценность должна преобладать в случае ценностного конфликта.
Поэтому, сильная культура имеет более глубокие корни в сознании людей, она разделяется большим числом сотрудников и в ней более четко раставленны приоритеты. Так же можно дополнить что, такая культура оказывает глубокое влияние на поведение сотрудников в организации.
Сильная культура не только создает преимущества для компании, но может также быть серьезным препятствием на пути проведения каих-либо изменений. Среди методов поддержания корпоративной культуры следует отметить следующие:
Задекларируемые руководящем составом лозунги, включающие миссию, цели, правила и принципы организации, определяющие ее отношение к своим участникам и обществу;
Ролевое моделирование, котрое можно увидеть в ежедневном поведении менеджеров, их отношении и общении с сотрудниками. Лично демонстрируя сотрудникам поведенческие нормы и концентрировать их внимание на этом поведении;
Внешние символы, включающие систему поощрения, критерии, лежащие в основе кадровых решений. Культура в организации может проявляться через различную систему наград и примирования сотрудников. Последние обычно тесно связяаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для сотрудников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и компании в целом.
Поведение руководящего состава в кризисных ситуациях. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные сталкиваются с корпоративной культурой, которую они себе ни когда не представляли. Размах кризиса могут заставить компанию, изменить существующую культуру, либо ввести новые ценности и нормы, изменяющих ее в определенной мере.
Кадровая политика организации, которая включает принятие на работу, повышение по должности и увольнение сотрудников является одним из главным способом поддержания культуры в компании. Использование принципов , которое руководство регулирует весь кадровый процесс, сразу становится видно по продвижение сотрудников внутри компании. Данные критерии кадровых решений могут улучшить , а могут и усугубить укреплению существующей в компании культуры.