Файл: Теория отраслевых рынков. Конкурентные стратегии фирм на внутреннем и/или мировом рынках.pdf

ВВЕДЕНИЕ

Важнейшей задачей в развитии любой страны является разработка стратегии экономического роста. Современный экономический рост возможен при условии, что долгосрочные темпы роста производства устойчиво превышают темпы прироста населения.

Основной движущей силой механизма экономического роста в условиях рыночных отношений являются радикальные инновации предпринимателей, направленные на получение максимальной прибыли.

Маркетинг не дает готовых рецептов для конкретной организации в данный момент времени, он может помочь целенаправленно находить возможные решения проблем. Сегодня с уверенностью можно утверждать, что поиск решения проблем на основе концепции маркетинга будет максимально успешен при условии, что услуги и товары будут самыми новыми и позволят самым эффективным образом удовлетворять вновь возникающие потребности.

Чтобы сбыт товаров принес компании максимально возможную прибыль, необходимо точно знать, как обеспечить товарам покупателей и заставить их добровольно делать покупки.

Маркетинг является одним из мощнейших инструментов, который используют различные организации в своей постоянной борьбе за выживание и процветание.

Стратегия маркетинга представляет собой важнейшую часть плана деятельности фирмы, а процесс разработки стратегии маркетинга должен производиться как составляющая часть общего процесса планирования и составления бюджета компании.

Актуальность рассматриваемой темы определяется тем, что в условиях современных рыночных отношений потребитель предъявляет свои определенные требования к каждому товару: необходимое количество, качество, технические характеристики, сроки поставки и т. д. Вследствие чего повышается конкуренция, что мотивирует производителей целенаправленно ставить задачи перед научно-техническими разработками, совершенствовать технологию производства и организацию сбыта готовой продукции и многое другое. Разработка стратегии маркетинга предприятия как раз и направлена на исследование и анализ рыночного спроса продукции и разработку производственно-сбытовых задач предприятия.

Целью работы является изучение конкурентных стратегий фирм на внутреннем и мировом рынках.

Исходя из данной цели были сформулированы задачи исследования:

1) изучить теоретические аспекты стратегического планирования в компании;

2) провести стратегический анализ деятельности компании;

3) рассмотреть мероприятия, направленные на стимулирование инновационной активности российских предприятий на мировом рынке.

Объектом данного исследования является маркетинговая деятельность.

Предметом исследования является стратегия маркетинга.

По структуре работа состоит из введения, трех глав основной части, заключения и списка использованной литературы.

Источниковую базу исследования составили учебные пособия и монографии, посвященные маркетинговой деятельности. Они содержат достаточно много данных, являющихся результатами специальных маркетинговых исследований. К примеру, в учебниках и монографиях Филипа Котлера упорядочены, систематизированы и выстроены в логической последовательности основные сведения, которые касаются различных аспектов маркетинговой деятельности. В работе также были использованы статьи из энциклопедий и периодических изданий последних лет, авторы которых рассматривают вопросы стратегии маркетинга.

1. Теоретические аспекты стратегического планирования в компании

1.1 Понятие и сущность стратегии предприятия

Стратегическое управление – управление, в основе которого лежит в первую очередь человеческий потенциал как основа организации, ориентирующее производственную деятельность на запрос потребителя, гибко реагирующее и проводящее своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в целом помогает предприятию достигать своих целей [7, с. 94].

Стратегическое управление на предприятии выражают следующие пять функций [2, с. 40]:

- планировать стратегию;

- организовать выполнение стратегического плана;

- координировать действия для реализации стратегической задачи;

- мотивировать на достижение стратегического результата;

- контролировать процесс выполнения стратегии.

Стержень стратегического управления - система стратегий, в которую включены взаимосвязанные конкретные предпринимательские, организационные и трудовые стратегии.

Стратегией называют заранее спланированную реакцию компании на изменения, которые происходят во внешней среде, линия ее поведения, которую выбрали для того, чтобы достичь желаемых результатов [3, с. 27].

Отличительные черты стратегии:

- разработку стратегии нельзя завершить каким-либо немедленным действием, необходимо установить общие направления, продвижением по которым обеспечится рост и укрепление позиций предприятия;

- стратегию нужно использовать для того, чтобы разработать стратегические проекты методом поиска;

- при формулировании стратегии прогнозировать ряд возможностей, которые могут открыться в работе над проектом по конкретным мероприятиям, невозможно, поэтому приходится обобщать информацию, рассматривать различные альтернативы;

- успешное использование стратегии обязательно сопровождается обратной связью.

Факторы, которые влияют на формирование стратегии приведены на рисунке 1.1.

Рис. 1.1 Факторы, влияющие на выбор стратегии предприятия [5, с. 112]

Чтобы решить задачи развития и достичь поставленных целей, компании используют различные стратегии, классификация которых многообразна. Рассмотрим основные виды стратегий.

Первая классификация – по уровням предприятия (рисунок 1.2).

Главная стратегия, корпоративная. Содержит описание общих данных развития предприятия, например, об общей прибыли или общем объеме продаж. Разрабатывать эту стратегию - самая сложная задача стратегического менеджмента, требующая определения комбинации и масштабов видов деятельности, составления так называемого портфеля видов бизнеса, выбор рынков, определения главных приоритетов, формулирования ключевой идеологии, подбора и расставления менеджеров по ключевым должностям.

Рис. 1.2 Классификация стратегий по уровням предприятия [5, с. 119]

Стратегия бизнес-линий или стратегия бизнес-единиц (СБЕ). Эту стратегию разрабатывают, когда компания имеет автономные или полуавтономные СБЕ. Бизнес-единицами называются подразделения предприятия, которые осуществляют полный цикл (маркетинг, производство, сбыт). Стратегия развития для каждой СБЕ разрабатывается, учитывая главную стратегию предприятия.

Функциональная стратегия. Назначение этой стратегии заключается в обеспечении выполнения СБЕ и предприятия в целом. Разрабатывая эту стратегию, необходимо учитывать ряд общекорпоративных задач и одновременно задач развития подразделений. Менеджеры многих компаний ограничиваются только главной стратегией и стратегией бизнес-единиц, не используя функциональные стратегии. Но в этом случае цели и задачи, которые поставлены в них «повисают в воздухе», так как появляется неясность того, кто ответственен за исполнение поставленных задач [4, с. 96].

Стратегия команд, рабочих групп и работников. Как показывает опыт стратегического менеджмента, стратегию предприятия можно эффективно реализовать в том случае, когда ряд стратегических целей верхнего уровня преобразуют в стратегические цели работников нижнего уровня, от которых зависит внедрение стратегий.

Следующая классификация - по типу развития предприятия.

Классический подход к выделению стратегий в зависимости от характера развития компании включает разделение стратегий на группы:

- стратегию роста, включающую стратегию концентрации, вертикальную интеграцию, диверсификацию;

- стратегию стабилизации;

- стратегию защиты, включающую стратегию сбора урожая, поворота, дивестиций, банкротства, ликвидации.

Классификацию стратегий можно привести по функциональным видам деятельности компании (рисунок 1.3).

Рис. 1.3 Классификация стратегий по функциональным видам деятельности организации [7, с. 65]

После того, как стратегия выбрана, необходимо перейти к ее разработке и реализации. Методов и моделей формирования стратегии немало, основные из них автор рассмотрит в параграфе 1.2.

1.2 Методы и модели формирования стратегии предприятия

Существующие методы формирования стратегии предприятия сводятся к том, что проводится теоретический анализ с учетом интуиции разработчика. Разработчик стратегии – субъект, детализирующий и реализующий стратегию. Важно понимать, что стратегию никогда нельзя продумать и просчитать до конца, ее необходимо постоянно корректировать, ориентируясь на внешние и внутренние условия.

Все это говорит о том, что универсальный и пригодный на все случаи жизни метод разработки стратегии на сегодня отсутствует, направлений разработки немало.

Лидер среди методов - Гарвардская школа бизнеса. К. Эндрюс, М. Портером, Г. Хэмело и К. Прахаладом были разработаны главные подходы к формированию стратегии (таблица 1.1).

Таблица 1.1

Подходы к разработке стратегии согласно Гарвардской школе бизнеса [2, с. 88]

SWOT-анализ внешних и внутренних факторов предприятия помогает в следующих направлениях [4, с. 53]:

- определение возможностей и угроз;

- построение матрицы SWOT-анализа;

- выбор товаров и рынков, на которых товар или услуги будут реализованы;

- построение экономической стратегии, при определении доступных ресурсов, необходимых для ее реализации.

Модель 5 сил конкуренции позволяет определить ряд сильных и слабых позиций предприятия на рынке и определить области, стратегические изменения в которых по прогнозу принесут максимальные результат.

По М. Портеру, необходимо обеспечить следующие позиции:

- определение выгодной позиции на рынке, обеспечивающей наилучшую защиту от пяти сил конкуренции;

- составление прогноза вероятного потенциала прибыльности отрасли;

- разработка мероприятий (как стратегических ходов), направленных на занятие наиболее выгодной позиции на рынке.

Стержневая компетенция как способность компании к чему-то уникальному, что обеспечивает лидерскую позицию среди конкурентов.

Полезным инструментом стратегического планирования в отношении рынков и продуктов является матрица, которую разработал Игорь Ансофф, которого считают «отцом стратегического управления». Матрица Ансоффа помогает понять и оценить бизнес-стратегию развития компании. Это принципиально простой и эффективный способ выбора стратегии (рисунок 1.4).

Рис. 1.4 Матрица Ансоффа [4, с. 29]

Каждый из этих стратегических вариантов имеет различные преимущества и недостатки в различных организациях, то что правильно для одного бизнеса не обязательно будет правильным для другого.

Проникновение на рынок - развитие продаж существующих продуктов на существующем рынке. Это хороший способ, если есть большая доля рынка, которую не занимают конкуренты, или если рынок растет быстро и достаточно подходит для развития именно выбранного направления.

Разработка продукта - разработка или способ найти новые продукты, чтобы адаптировать их к существующему рынку.

Развитие рынка - развитие новых рынков для существующих продуктов. Новые рынки также означают новые подотрасли в занимаемой доле рынке – это, помогает оставаться достаточно близко к рынкам, которые хорошо знакомы производителю.

Диверсификация - принятие новых продуктов на новые рынки. Этот метод сопряжен с высоким риском, ведь производитель не только не знает продукты, но и не знает новый рынок, и снова это стратегический выбор.