Файл: Теория отраслевых рынков. Конкурентные стратегии фирм на внутреннем и/или мировом рынках.pdf

Первый этап схематично представлен на рисунке 2.1.

Факторный анализ

SWOT-анализ

Анализ рисков

Анализ сценариев развития компании

Рис. 2.1 Схема первого этапа разработки стратегии

Анализ среды – это исходный этап в стратегическом менеджменте, его пусковой механизм. На этом этапе выявляют ряд сильных и слабых сторон предприятия, оценивают наличие собственных ресурсов и степень вероятности привлечения ресурсов из внешней среды. Внутреннюю среду оценивают с позиции таких факторов, как [13, с. 54]:

- маркетинг;

- финансы;

- производство;

- персонал;

- управление.

Как только анализ среды выполнен, формируют видение, миссию и цели организации. Видение можно считать образом возможного и желаемого будущего состояний компании, которое позволяет сформулировать миссию. Миссия направлена на «настоящее» предприятия, ею отражается назначение бизнеса, его основная задача. При разработке долгосрочных и краткосрочных целей необходимо опираться на миссию предприятия.

Цель предприятия должна быть реалистичной, конкретной и измеримой.
Формировать стратегию нужно после того, как проанализированы внешняя и внутренняя среда, определено видение, определена миссия и сформулированы цели организации. После того, как рассмотрены максимально возможные альтернативы, из них выбирают наиболее привлекательную, наиболее соответствующую заявленным требованиям предприятия (рисунок 2.2).

Видение

Целевые установки

Экономическая модель

Проектная сессия

Деловые и функциональные стратегии

План реализации программ

Рис. 2.2 Схема первого этапа разработки стратегии

Как только выбрали оптимальную стратегическую альтернативу и определили стратегию предприятия, происходит осуществление процесса реализации. Эффективный процесс реализации стратегии состоит из [14, с. 85]:

- умелого решения задач по разработке адекватной избранной стратегии организационной структуры;

- применения оптимальной комбинации материальных, финансовых и человеческих ресурсов;

- своевременного управления изменениями организационной культуры.

Завершающий этап процесса разработки и реализации стратегии - стратегический контроль. Этот этап заключается в том, чтобы отслеживать хода реализации стратегии, выявлять проблемы или изменять исходные условия, своевременно их корректировать.

3. Мероприятия, направленные на стимулирование инновационной активности российских предприятий на мировом рынке

На протяжении нескольких десятилетий российская экономика развивалась и продолжает функционировать на опыте эпохи СССР. Но всякие ресурсы имеют свойство заканчиваться. А в сегодняшних сложных условиях импортозамещения модернизация экономики и переход к инновационной модели регионального развития становятся единственным верным решением.

Во-первых, инновации повышают эффективность действующей экономической системы и поддерживают ее стабильность в период кризиса. А во-вторых, любой процесс инновационной деятельности требует от региона не только использования последних достижений в науке и технике, но и учета инфраструктуры, политики региона. Следовательно, путем анализа состояния региона можно достаточно точно выявить его проблемы и направить инновационную деятельность на их решение.

Инновационное развитие регионов – это многоуровневый процесс, который включает следующие факторы:

1) социально-экономические условия инновационной деятельности (оценка образовательного, информационного и экономического уровней);

2) научно-технический потенциал (оценка финансового и кадрового обеспечения научных исследований, публикационной и патентной активности, число создаваемых передовых технологий);

3) инновационная деятельность (оценка активности создания, внедрения и практического использования технологий, организационных и маркетинговых инноваций в субъектах РФ);

4) качество инновационной политики (учитываются нормативная правовая база, наличие специальных организаций для поддержки инновационного проекта, а также масштаб бюджетных затрат на науку и инновации).

По последним данным, которые были составлены при анализе указанных факторов, 36 регионов показывают базовую инновационную активность. В таких регионах не все факторы максимально соответствуют «идеальной» модели инновационного развития: есть нехватка инвестиций, отсутствие трудового потенциала, слабая поддержка государственных структур и проч. Но если хорошо разработать все элементы, связи и результаты, то можно получить не только модель инновационного развития регионов РФ, но и стратегию социально-экономического развития страны.

Таким образом, инновационное развитие регионов является неотъемлемой составляющей экономики страны в целом. По уровню инновационной активности можно выявить состояние экономики на определенном этапе. Такие знания позволяют координировать деятельность правительственных органов в области инновационного развития регионов.

Поддержка инновационного развития регионов важна не только для субъектов Российской Федерации, но и для экономического и социального состояния страны в целом. Инновации позволят совершенствовать страну изнутри, создавая благоприятные социально-экономические условия для ее жителей. А анализ деятельности инновационной активности в регионах поможет выявить проблемы, которые будут характерны для всей России. Тем самым путь инновационного развития регионов – это наиболее благоприятный путь развития страны.

На практике выделяют следующие четыре уровня конкурентоспособности компаний. К первому уровню конкурентоспособности относят небольшие компании, которые заняли на рынке свою «нишу». Основная задача для таких компаний заключается в том, чтобы производить продукцию определенного вида, а также четко следовать намеченному производственному плану и не заботиться о поведении фирм-конкурентов. Однако с ростом и расширением масштаба хозяйствования такие компании перерастают «нишу» рынка, на которой они изначально вели хозяйственную деятельность, и затем вступают в конкурентную борьбу на другом рыночном сегменте. Другими словами, первоначальная «ниша» рынка перерастает в растущий рынок, в результате чего становится привлекательной для остальных производителей. В данном случае требуется уделить внимание тому, какие могут быть получены сравнительные преимущества, а также о том, чтобы превзойти стандарты, которые предложены конкурентами в сфере качества, цен, точности поставок, уровня обслуживания, издержек производства и т.п.

Таким образом, наиболее эффективным вариантом стратегии для компаний первого уровня считается регулярный поиск рыночных «ниш». Только такой подход, который представляет собой простейшую форму диверсификации хозяйственной деятельности компаний, позволяет им поддерживать требуемый уровень конкурентоспособности и оставаться «на плаву».

Компании второго уровня конкурентоспособности называют «следующими за лидером». Такие компании стремятся максимально заимствовать сырье, технологии, все технические приемы и методы организации производства, которые используются ведущими корпорациями отрасли. Однако большинство из них в итоге оказываются в ситуации, когда такие стереотипы делового повеления, которые основываются целиком на заимствовании передового опыта, уже не являются рабочими и не увеличивают уровень конкурентоспособности компаниям даже при самом несущественном усилении конкуренции внутри отрасли.

Следовательно, постепенно такие компании эволюционируют до компаний третьего уровня конкурентоспособности, где управленческая система активно начинает воздействовать на системы производства, а также содействует их развитию и совершенствованию. В конкурентной борьбе успех компаний третьего уровня конкурентоспособности становится уже в основном функцией управления, а не функцией производства (зависит от эффективности и качества управления, а также от организации производства в самом широком смысле). Фирмы четвертого уровня конкурентоспособности длительное время оказываются впереди своих конкурентов. Фактически это компании международного уровня, которые известны во многих странах своей продукцией высокого уровня качества.

Современные механизмы реализации стратегии компании должны быть адаптивными.

Существуют следующие типы таких механизмов:

1. Механизмы с пассивной адаптацией к внешним факторам окружающей среды. Такие механизмы решают задачу работы системы в несложной, стабильной и достаточно конкретной среде и ориентированы на выбор самых благоприятных условий функционирования компании из тех, что уже имеются в сформировавшейся «нише» внешней окружающей среды. Значительное изменение условий в рамках избранной «ниши» служит следствием качественной внутренней перестройки хозяйственной и производственной системы компании. Механизмы с пассивной адаптацией к внешним факторам окружающей среды характерны для таких систем управления, как системы бюджетно-финансового контроля, реактивной адаптации, стратегического и долгосрочного планирования.

2. Механизмы с активной адаптацией. Данные механизмы реализации стратегии компании ориентированы на активное использование факторов внешней среды в деятельности компании, в частности, на поиск более благоприятных условий при переходе на новые «ниши». Адаптивная реакция компании на изменения во внешней среде проявляется в основном в применении сложных форм стратегического поведения и быстрой обратимой перестройке внутренних структур. Основное внимание уделяется формированию систем прогнозирования состояния среды и ответных внутренних мероприятий. Данные механизмы подходят к типам управления, которые были определены И. Ансоффом как системы управления, разработанные посредством выбора стратегии, ранжирования стратегических задач, реакций на слабые сигналы и управления в условиях стратегических неопределенностей.

3. Механизмы, которые направлены на формирование внешней среды. Используются такие механизмы с целью формирования благоприятных условий для хозяйственной деятельности компании. Они основываются на предварительной адаптации. Главным ориентиром применения таких механизмов является формирование элементов среды, которые обеспечивают набор внешних параметров, оптимальных для хозяйственной деятельности компании. При этом все стратегические решения принимаются, основываясь на интуитивных предложениях о состоянии внешней окружающей среды и «коллективной логики».

Главной миссией организационного механизма в структуре комплексного механизма проектного управления компаниями является поиск новых возможностей, а также обеспечение на рынках сбыта на их основе конкурентного преимущества компании.

Под организационным механизмом управления компанией понимается совокупность дифференцированных организационно-структурных механизмов, которые соответствуют интересам руководства компании в долгосрочной перспективе, в условиях нестабильной внешней среды и постоянно меняющихся потребностей.

Для разработки полного организационного механизма стратегического управления компанией в структуре организационного механизма выделяют следующие четыре ключевые составляющие:

1. Структурные механизмы, которые решают вопросы моделирования структуры хозяйственной деятельности (специализация или диверсификация) компании, а также вопросы разработки организационной структуры компании, структуры рынков и стратегических зон функционирования.

2. Организация планирования и управления, которая является одной из основных задач стратегического управления. В корпоративном планировании и управлении выделяют такие направления функциональной деятельности, как стратегическое и оперативное планирование, разработка стратегий и стратегических программ, составление бизнес-планов и бюджетирование. Стратегическое и операционное планирование отличаются сроками реализации определенных задач. По мере решения стратегических задач они перетекают плавно в стадию решения тактических, а далее — в стадию решения операционных задач.

3. Механизмы контроля, которые включают в себя все виды контроля, используемые при стратегическом управлении в процессе управленческого цикла. Контроль требуется для компании как на стадии проектирования стратегии развития, так и в ходе ее реализации и оценки. За счет контролирующей диагностики выявляются возможности и резервы организации при стратегическом управлении, определяют направления адаптации внутренних возможностей компании к изменениям условий во внешней среде.

4. Организация технико-технологического управления, в структуру которой входят стандарты управления и процессов производства. Это дает возможность за счет проектирования данных процессов формировать единую нормативную организационно-техническую базу специализации и кооперирования производства, обеспечивать стандарты и нормы качества, реализовывать внедрение в производство новых технологий и техники, а также обеспечивать безопасные условия труда, защиту прав потребителей, сертификацию продукции и др.