Файл: Методы принятия управленческих решений. Использование метода «Дельфа» при принятии управленческих решений.pdf

3. Проблемы процесса принятия управленческих решений

Существует ряд методов, которые способны оказать помощь руководителям в поиске объективных обоснованных решений по выбору из множества альтернативных вариаций той, которая по большей степени способствует достижению поставленных целей. Платежная матрица. Смысл каждого принимаемого менеджером или руководством решения – это выбор оптимального варианта из нескольких альтернативных вариаций по конкретным определенным заранее критериям. Платежная матрица – это некий метод статистических теории, решений, методов, оказывающих помощь руководителям в выборе конкретного метода из множества вариантов. Он в особенности полезен, когда руководитель обязан установить, какая стратегия в максимальной мере будет содействовать достижению поставленных целей^[71]. Платеж представляет собой материальные или денежные вознаграждения или полезность, обнаруживающиеся как следствие конкретной стратегии в совмещении с конкретными условиями. ^[72]

Если платежи представлять в форме матрицы (или таблицы), то у нас получится платежная матрица. Слова “ в совмещении с конкретными условиями ” очень важны, для того, чтобы понять, когда можно оценить и применить платежную матрицу, когда решение, принятое основываясь на ней, скорее всего, будет достоверным. В самом совместном виде матрица обозначает, что платеж зависит от установленных событий, которые фактически происходят. Если этакое событие или состояние природы не происходит на деле, то платеж неминуемо будет другим. Помимо того, руководители должны располагать возможностями для совершения объективной оценки вероятности расчета ожидаемого значения и релевантных событий такой вероятности. ^[73]

Руководители редко имеют полную определенность, но при этом редко действуют в условиях совершенной неопределенности. Почти на всех этапах принятия решений руководителям приходится оценивать возможность или вероятность события. Вероятность обычно определяют объективно, также поступают игроки в рулетку, ставя на четные номера. Выбор их значения может основываться на предшествующие субъективные оценки или тенденции руководителя, который отталкивается из собственного опыта действий в аналогичных ситуациях. Дерево решений. Это схематическое определение проблемы принятия решения. Так же как и платежная матрица, которая позволяет руководителю учитывать разнообразные направления действий, сопоставить с ними финансовые результаты, откорректировать их в противоречивости с приписанной им возможностью, а затем сравнивать варианты и возможности^[74].

---

Концепция значения, которого ожидают, является неотъемлемой частью способа дерева решений. Дерево решений обычно подстраивают под трудные ситуации, когда результаты одного решения воздействуют на предшествующие решения. Таким образом, дерево решений можно назвать полезным инструментом для принятия ряда решений. Многие допущения, от которых отталкивается руководитель, относятся к соглашениям в будущем, над которыми руководители практически не имеют никакого контроля^[75]. Тем не менее, такого рода допущения потребны для многих действий касающихся планирования. Понятно, что чем лучше у руководителей получится предсказать внутренние и внешние условия применительно к будущему, тем значительнее шансы на собирание осуществимых и пока еще нереализованных планов. ^[76]

Прогнозирование. В этом методе применяются как текущие допущения, так и накопленный опыт насчет будущего для последующего определения данного метода. Количественные методы можно применять для предугадывания, когда есть причина считать, что деятельность ранее имела установленную тенденцию, которую можно продолжать в будущем, и когда наблюдающаяся информация достаточна для обнаружения статистических и достоверных зависимостей или тенденций. ^[77]

Помимо того, руководители обязаны понимать, как применять количественную модель, и понимать, что выгоды от принятия более результативного решения должно перекрывать расходы на организацию модели. Пара типичных метода количественного прогнозирования – это причинно-следственное (каузальное) моделирование и анализ временных рядов. ^[78]

Иногда анализ временных рядов, называют проецированием тренда, этот анализ порядком основан на допущении, согласно которому произошедшее в прошлом дает довольно неплохое приближение в оценке грядущего. Анализ временных рядов является методом обнаружения тенденций и образцов минувшего и продления их в грядущее^[79]. Данный метод анализа много раз применяется для оценки услуг и спроса на товары, оценки нужды в запасах, прогнозирования структуры и системы сбыта, характеризующегося колебаниями, зависящими от сезонов, а также потребности в кадрах лучшего качества. ^[80]

К четырем наиболее распространенным качественным методам прогнозирования относятся жюри, метод экспертных цен, модель ожидания потребителя и совокупное мнение сбытовиков. Мнение жюри. Данный метод заключается в усреднении и соединении мнений экспертов в возможных сферах.^[81]

---

Не классической разновидностью данного метода считается “мозговой штурм”, во время мозгового штурма участники сначала пытаются придумать как можно большее количество идей. Только после прекращения данного процесса некоторые идеи надлежит подвергнуть оценке. Этот метод часто отнимает много времени, но зачастую дает возможность получать более качественный результат, особенно когда предприятие (организация) нуждается в массе новых соединении альтернатив и идей. ^[82]

Каждый специалист затем получает ряд ответов других специалистов, и его просят повторно рассмотреть свой прогноз, в случае если он не сходится с прогнозами других, то его просят объяснить, от чего так произошло. Процедура воспроизводится обычно до четырех раз, пока специалисты не приходят к мнению, с которым все были бы согласны. Метод экспертных оценок. Данный метод можно представить как процедуру, которая позволяет группе экспертов прийти к взаимному согласию^[83]. Специалисты заполняют подробные анкеты по поводу рассматриваемой задачи либо проблемы. Специалисты также записывают и свое мнение о рассматриваемой проблеме или задаче. Помимо этого, торговые агенты в какой-то момент часто могут почувствовать рынок, чем это удастся с методом количественных моделей. Процесс принятия объективных и обоснованных решений в тех ситуациях, где присутствует исключительная сложность, которая достигается методом применения научного подхода к процессу принятия решения, количественных методов и моделей принятия решений. Составную часть каждой управленческой функции называют – принятием решений. Управляющий, вырабатывая цели и стараясь добиться достижения их, пытаясь решить возникающие задачи, пронизывает методами принятия решения все совершаемые им действия.^[84]

Вследствие этого можно с уверенностью сказать, что те кто, кто хочет преуспеть в искусстве управления, должен понимать природу принятия решений, и осознавать ее важность. Совершенствование системы и процесса принятия управленческих решений и сообразно повышение качества принимаемых решений можно достичь за счет применения научного подхода, методов и моделей принятия решений. Модель считается представлением системы, объекта или идеи. При этом, как может показаться на первый взгляд, чем большее количество факторов учитываются в самой модели, тем качественнее сама модель. Говоря по правде, детализированная модель редко бывает целесообразной, так как это чересчур усложняет модель и доставляет трудности в ходе анализа модели. Очень важна не детальность анализа, а характер исследования объединения либо большой сферы деятельности объединения как целого. Для обнаружения меж функциональных проблем большое значение имеют законодательные и нормативные документы, результаты обобщений, а также исследований на уровне региона, отрасли, мнение руководителей. Для решения всех задач на программно-целевой основе формируется своя организационная система разового действия.^[85]

---

Ранее описанная система «накладывается» на наличествующую систему производственного управления. Наиболее важный и первый этап построения модели, который способен обеспечивать правильные решения управленческих проблем, состоит в грамотной постановке задач. Для примера рассмотрим фармацевтическую компанию, которая получила множество жалоб от аптек на задержки в осуществлении деятельности с выполнением их заказов. Подлинная проблема была не в задержке.^[86]

Исследование вопроса показало, что заказы припаздывают из-за производственных затруднений на химических предприятиях компании, вызванных нехваткой химических исходных реагентов и запасных частей для оборудования, что в свою очередь обуславливается некачественными прогнозированиями потребности в запасных частях и материалах. Схема структуры многостадийных процессов решения задач отражает рассмотрение задачи на произвольной стадии, процессы решения частных задач, синтез общих решений на основе результатов решений частных задач. Получаемые на предыдущие стадии общие решения является основанием для постановки задач на последующие стадии. Разработка результатов крепко связывается с определением структуры решаемых задач. Техническое экономическое обоснование считается основой для формирования заданий на разработку технических проектов. Технический проект, в вою очередь, (результат решения задач на вторых стадиях) считается основой для разработки заданий на третьих стадиях решения – рабочих проектов. На второй стадии назначено двадцать частных задач. Зная, как эти задачи связаны между собой, можно составлять сеть либо последовательность событий. Оценивая трудоемкость решения произвольной задачи, можно устанавливать время наступления произвольного события, т. е. строить график решения, определять необходимые для решения произвольных частных задач ресурсов, устанавливать формы взаимодействия между подразделениями, решающиеся самостоятельно, по взаимосвязанным задачам.^[87]

Устанавливать порядок взаимного согласования решения, оценивать уровни методических и нормативных обеспечений решения частных задач и наметить разработку недостающих нормативных и методических материалов, приступать к решению частных задач. Доля из них, как правило, относится к нестандартным решениям. Определять структуру задач, решаемых на программно-целевой основе, немного сложно.^[88]

---

Задачи, которые содержат как количественные, так и качественные элементы; причем качественные неопределенные и малоизвестные стороны задач имеют тенденцию больше доминировать. На программной целевой основе решается перечень сложных задач непрограммируемого класса. Как правило, они относятся к слабо структурированным задачам. Это может определять сложность обнаружения их структуры. Трудности могут возникать не только из-за выражаемых качественно связей между подзадачами (к примеру, известно, что между задачами определения ответственности и прав любой должности наличествует соответствие, но оно не выражается количественно). Часто не просто выбирать удачные варианты расчленения задач на подзадачи потому, как существуют много возможных вариантов членения. После естественной постановки задачи последующий этап процесса – это построение модели. Разработчик обязан определять главную цель модели, а также определять: какие информацию и выходные нормативы предполагается получать, применяя модель, для того чтобы помочь руководству разрешать стоящие перед ним проблемы. Структура задач может становиться более определенной по мере воспроизведения повторно этих решений, которые подобны задачам, например в разных объединениях.^[89]

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Главное требование в управлении принятиями решениями – его результативность в достижении цели, осуществления задач и функций. Выполнение такого требования может зависеть от целесообразности, содержательности и своевременности управленческих решений, которые считаются важнейшими связующими звеньями процессов управленческих решений.

По своей содержательности управленческие решения достаточно многообразны. Одни и те же решения могут классифицироваться по многообразным признакам. И все же, каждое из них всесторонне должно охватывать соответствующие им ситуации для ее своевременного, точного и полного разрешения и анализа.

В управленческой деятельности основной недостаток – это не плохие решения, а отсутствие решений. Выделяются следующие причины плохих решений:

• большой объем решений,
• несогласованность с ранее принятыми решениями, вновь принимаемых решений,
• принятие не четких решений, которые не носят конкретного содержания, и отражают общую установку.

Повысить и принять меры, недостаточное информационное обеспечение, следствием этого считается выработка некачественных решений, их реализация не снимет сущности различных проблем.

---