Файл: Влияние кадровой стратегии на организацию на рынке труда.pdf

Источник: Составлено автором на основе данных ООО «Форсат» [38]

На основе анализа движения рабочей силы видно, что общее число персонала организации сократилось на 10 чел, из них были уволены по причине окончания трудового договора в 2014 году 2 человека, в 2015 году аналогично 2 сотрудника. В 2015 году 1 сотрудник был уволен в связи с переходом на учебу. За рассматриваемый период 6 чел. были уволены по собственному желанию. В связи с нарушением трудовой дисциплины в 2014 году был уволен один сотрудник и столько же по той же причине в 2015 году.

Также на основе движения рабочей силы были рассчитаны коэффициенты. Представим полученные коэффициенты в виде диаграммы
(рис. 4).

Рис. 4. Динамика коэффициентов движения персонала ООО «Форсат» за 2013-2015 гг.

Источник: Составлено автором на основе данных ООО «Форсат» [38]

Как видно из таблицы и рисунка, коэффициент оборота по выбытию к 2015 году уменьшился, так же как и коэффициент текучести, а коэффициент постоянства состава персонала с каждым годом увеличивался, что говорит об эффективной кадровой политике, способствующей закреплению работников на предприятии.

Выводы по главе 2

Можно сделать следующие выводы. Проанализировав эффективность использования персонала предприятия, было обнаружено следующее: среднемесячная заработная плата - росла, и является выше минимальной заработной платы в стране; нарушение трудовой дисциплины и текучесть кадров имеют достаточно низкий уровень, который свидетельствует о том, что персонал дорожит своим рабочим местом. Анализ кадрового обеспечения ООО «Форсат» свидетельствует об ухудшении качественного состава персонала, недостаточное внимание к подготовке кадров и организации системы непрерывного образования в соответствии с современными требованиями. На всех уровнях управление наблюдается нерегулированность взаимодействия стихийных и регулирующих факторов рыночного механизма, отсутствие в большинстве руководителей и специалистов необходимого опыта и знаний относительно эффективного использования имеющихся ресурсов, кадрового потенциала, формирования конкурентоспособной профессионально-квалификационной структуры персонала.

Глава 3. Разработка рекомендаций и мероприятий совершенствованию кадровой стратегии

3.1. Направления совершенствования стратегии управлением персонала

Пути повышения эффективности управления персоналом в ООО «Форсат» заключаются в понимании и выполнении следующего:

Иногда минимальные вложения в персонал и максимальное использование «человеческих ресурсов» дают предприятию возможность выиграть в конкурентной борьбе.

Центры управления персоналом необходимы на каждом более-менее большом предприятии, а роль руководителя этой службы растет. Он становится одним из основных руководителей современного предприятия или фирмы.

Кадровое планирование как инструмент целеустремленной и эффективной работы с персоналом является составной частью стратегии и тактики выживания и развития предприятия при рыночных отношениях.

С развитием личности работника придется все чаще согласовывать рыночные условия и интересы сотрудников предприятия. Развитие производства постоянно требует планирования его кадрового обеспечения. Эффективному использованию «человеческих ресурсов» предшествует отбор персонала предприятия. Слово «стратегия» происходит от греческого strаtegиа (стратос - войско, аго - веду), то есть по происхождению это военный термин.

Для обеспечения эффективной работы ООО «Форсат» необходимо предложим план развития персонала ООО «Форсат» и определить его реализацию (таблица 10), выходя из ресурсных возможностей ООО «Форсат», его целевых ориентиров, демографических, профессионально-квалификационных характеристик кадровой подсистемы.

Таблица 10

План развития персонала ООО «Форсат»

Источник: Составлено автором на основе данных ООО «Форсат» [38]

Предложенная модель содержит состав объектов, элементов, функций и часовых периодов управления качеством ресторанных услуг, которое отвечает системному, комплексному подходу, и рекомендуется к применению на отечественных предприятиях гостеприимства.

В «Форсат» существует традиционное отношение к стратегии управления персоналом как штабной службе. ООО «Форсат» не имеет долгосрочной стратегии управления персоналом (в дальнейшем - СУП). Руководство ООО «Форсат» выполняет только технические функции кадрового делопроизводства. Основные кадровые процедуры реализуются руководителями функциональных отделов и служб, которые самостоятельно разыскивают необходимых специалистов, заботятся о повышение квалификации и готовят резерв на замещение, выполняя, тем же, функции службы персонала.

Предлагаем реорганизовать структуру управления, создав систему управления персоналом, что полностью отвечает современным требованиям организации и нацеленную на формирование, сохранение и развитие конкурентоспособности предприятия, в том числе на рынке труде.

Приоритетными следующие направления в работе с персоналом ООО «Форсат»:

• повышение квалификации персонала;
• планирование карьеры работников;
• проблемы мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии); инициация процессу разработки инновации.

Таким образом, на этом этапе нужно произвести структуризация целей управления персоналом.

На следующем этапе проектирования развития кадровой стратегии ООО «Форсат» нужно определить состав функций управления, что позволяют реализовать эти цели, а именно:

а) система планирования:

• анализ использование рабочей силы;
• контроль и оценка деятельности;
• разработка программ развития трудовых ресурсов;

б) система набора и оценки персонала:

• отбор и расстановки персонала, основанные на анализе эго квалификации и перспективе продвижения (рост) в организации;
• установление связей с организациями, которые работают на рынке труде и образовательными учреждениями;

в) система адаптации персонала:

• организация стойких коммуникационных систем, которые охватывают всех работников;
• создание процедур управления конфликтами;
• организация и координирования системы наставничества;

г) мотивационная система:

• создание системы учета индивидуальных и групповых результатов;
• создание системы вознаграждения работников, с использованием объективных методов оценки труда и учетом инновационных решений в деятельности работника;
• создание системы поощрения выполнения новых и значительно измененных функций и работ;
• создание программы формирования мотивационного потенциала работника на производительный труд;
• создание программы поддержки корпоративной культуры;

д) система развития персонала:

• организация и координация расширения компетентности работника и эго карьерного роста в организации;
• организация и координация системы оценки работы персонала линейными руководителями и системы обучения на рабочих местах;
• составление индивидуальных карьерных планов (личного и служебного продвижения) всех работников;

Управление же персоналом выполняет обслуживающую функцию, которая заключается в предоставлении и поддержке работоспособности необходимого для ООО «Форсат».

Но вместе с этим, есть и негативные: недостаточная мотивация работников; игнорирование управления факторами внешнего среды; недостатки в организационной структуре; сложность в управлении из-за отдаленности работников от центра управления; применение стратегии ликвидации, как «страховки», использование кадровой стратегии как вспомогательной для организационной).

3.2. Экономический эффект от предложенных мероприятий

По результатам исследования выявлены проблемы, для их устранения необходим ряд мероприятий по оптимизации мотивации и стимулированию персонала. Рассмотрим, что необходимо сделать.

1. В Положении об оплате труда и стимулирования труда работников, в частности в разделе премирования, предусмотреть следующее.

Текущее премирование работников организации должно осуществляться по итогам работы за месяц в размере:

• до 100% размера ежемесячной заработной платы – в случае перевыполнения установленного плана выпуска продукции на 80-100%;
• 50% размера ежемесячной заработной платы – в случае перевыполнения установленного плана выпуска продукции на 50-79%;
• 20% размера ежемесячной заработной платы – в случае перевыполнения установленного плана выпуска продукции на 20-49%.

Единовременное (разовое) премирование может осуществляться в отношении всех работников организации, показатели премирования представлены в табл. 11.

План продаж должен предоставляться финансовым управлением и утверждаться генеральным директором организации.

Таблица 11

Показатели и проценты премирования персонала ООО «Форсат»

Источник: Составлено автором на основе данных ООО «Форсат» [38]

Проведем расчет премии для служащего (менеджера по продажам):

Сдельный заработок при выполнении норм на 100% составляет 12546 руб.

Если план выполнен на 110%, то за 100% выполнения плана премия составит:

12546 х 0,2 = 2509 руб.

За перевыполнение плана:

12546 х 10 х 2 = 2509 руб.

За совмещение профессий премия составит:

12546 х 0,1= 1254 руб.

Итого премия и сдельный заработок:

ЗП = 12546 + 2509 + 2509 + 1254 = 18818 руб.

Проведем расчет премии технического директора:

Оклад – 24789 руб.

При подписании договоров с поставщиками за счет снижения цен на материалы достигнута экономия финансовых средств на 2000 тыс. руб.

Премия составит 70% к окладу.

Общий заработок составит:

ЗП = 24789 х 70% = 42141,3 руб.

Ознакомить сотрудников с новым положением об оплате труда и стимулирования труда работников. Данное положение необходимо оформить документально, внести в данный документ разработанные таблицы расчета премий. Ознакомить всех сотрудников с положением под роспись. Организовать свободный доступ сотрудников к копии положения, заверенной генеральным директором и главным бухгалтером.

2. В условиях нестабильности специалистам и рабочим невозможно платить больше обычного, однако, в данном случае, серьезного мотивационного эффекта можно добиться через социальные стимулы карьерный рост, систему обучения.

Необходимо разработать Положение по социальному обеспечению сотрудников. Он, в частности должен включать:

• материальная помощь в связи с рождением ребенка, смертью близкого родственника или смертью работающего на предприятии сотрудника;
• дополнительные медицинские услуги в виде медицинского страхования;
• льготные путевки для детей сотрудников;
• иные льготы, в частности проведение корпоративных праздников, поздравления и подарки.

Для оценки экономической эффективности предложений необходимо сопоставить единовременные и текущие затраты по их реализации с выгодой, которую получит предприятие в результате их внедрения. В таблице 12 представлены затраты и возможный эффект от внедрения проекта.

Таблица 12

Затраты и возможный эффект от внедрения проекта