Файл: Профилактика угрозы переманивания кадров (Понятие и сущность переманивания кадров).pdf

Введение

В настоящее время предприятия и организации самостоятельно формируют персонал и распоряжаются трудовыми ресурсами, что требует серьезного подхода к разработке кадровой политики. С точки зрения современного менеджмента улучшение использования кадровых ресурсов принято рассматривать как главный резерв повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности. Профилактика угроз переманивания кадров влияет на количество и качество трудовых ресурсов предприятия.

Успех работы предприятия (организации, фирмы) обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому современная концепция профилактики угроз переманивания кадров на предприятии предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением данным процессом. В этом и заключается актуальность курсовой работы.

Главный потенциал предприятия заключен в его персонале. Какие бы прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия не существовали, без хорошо подготовленного персонала высокой активности добиться невозможно. Именно люди делают работу, подают идеи и позволяют предприятию осуществлять свою деятельность.

Вполне естественно, что на каждом предприятии возникает необходимость в определении численности персонала, в эффективной системе отбора персонала, в обеспечении их занятости с учетом интересов предприятия и самого работника, в системе вознаграждения за труд по его мотивации, в учете индивидуальных проблем работников, улучшении их бытовых условий и отдыха. И каждое предприятие хочет заполучить самых лучших работников. Из-за этого и происходит переманивание кадров. Поэтому организации стараются сделать так, чтобы кадры не уходили в другие организации.

Объектом исследования данной курсовой работы является ООО «Нейлор», основным видом деятельности которого, является оказание квартирных ремонтных работ и установка различного комнатного оборудования.

Целью данной курсовой работы является анализ, изучение профилактики угроз переманивания кадров.

Данная общая цель обусловила постановку следующих основных задач исследования:

1. проанализировать понятие и сущность переманивания кадров,

2. проанализировать особенности профилактики угроз переманивания кадров,

3. дать краткую характеристику ООО «Нейлор»,

4. провести анализ кадровой политики ООО «Нейлор»,

5. провести анализ существующей профилактики угроз переманивания кадров в ООО «Нейлор»,

6. найти пути улучшения методов профилактики угроз переманивания кадров в ООО «Нейлор».

Предметом данной курсовой работы является технология при проведении профилактики угроз переманивания кадров в ООО «Нейлор».

Основой выполнения работы являются теоретические и практические источники. В качестве теоретических источников использованы издания отечественных и зарубежных авторов (Егоршин А. П., Ижбулатова О., Дуданов Е., Кочеткова А.И., Тосунян Г.А. и др.), а также статьи из различных экономических журналов. В качестве практических данных использованы материалы статистической и бухгалтерской отчетности ООО «Нейлор».

Структура работы включает введение, 3 главы, заключение, а также список литературы.

Глава 1. Теоретические основы профилактики угроз переманивания кадров в современной организации

1.1 Понятие и сущность переманивания кадров

Любой работодатель стремится к тому, чтобы удержать ключевых сотрудников на работе. В обучение и развитие сотрудников компании вкладывают немалые средства, привлекают консультантов, отправляют на стажировки в головной офис и составляют планы повышения квалификации. Однако случается так, что как только сотрудник получает необходимые знания, то он уходит в другую компанию. Для работодателя это чревато не только потерей ценных кадров, но и риском разглашения служебной информации. Очевидно, что в такой ситуации работодатель заинтересован всячески ограничить переход сотрудника в конкурирующую фирму. Но если работник принял такое решение, то законным способом это сделать будет непросто [11, c.81].

Управление кадрами не должно сводиться лишь к реализации процедуры найма, минимального уровня подготовки, кадровыми перестановками, определение сферы деятельности, установки норм выработки, условий вознаграждения или взыскания.

Сотрудник предприятия (организации) должен восприниматься в настоящее время не как рабочая сила (трудовой ресурс), которым нужно управлять и контролировать, а как личность, способная значительно повысить активы компании путем генерации новых идей, технологий, разработок, как возможность достижения конкурентных преимуществ [3, c.19].

Персонал предприятия должен рассматриваться как ее человеческий ресурс, что означает [2, c.10]:

• индивидуальный подход ко всем сотрудникам в пределах общности их интересов и интересов предприятия;
• осознание проблемы дефицита высококвалифицированных кадров, борьба за их привлечение;
• отказ от представлений о персонале как о благе для предприятия, не требующем затрат со стороны работодателя;
• анализ и регулирование групповых и личностных интересов, кадрового потенциала, управление конфликтами, обеспечение основных потребностей сотрудников на необходимом уровне эффективной мотивации.
• взаимодействие со службой безопасности

Поэтому управление персоналом или HR-menegement – это концепция управления человеческими ресурсами предприятия, охватывающая все сферы ее деятельности, интегрированная в корпоративные стратегии, имеющая четкую социальную ориентацию, направлена на выполнение ее миссии [6, c.109].

Кадровая безопасность – система мер, направленных на минимизацию рисков, а также последствий от них, источником которых является персонал и трудовые отношения в целом [10, c.73].

Основными задачами кадровой безопасности (системы безопасности) являются [7, c.88]:

• определение требований к будущему сотруднику в виде описания компетенций (составление карты должности), установку критериев профессиональной непригодности для всех категорий сотрудников;
• определение процедур и критериев профессионального и психологического отбора, в соответствии с требованиями имеющихся вакансий;
• регламентацию процедур управления человеческими ресурсами – ведение локальных нормативных актов предприятия, регулирующих штатную численность, распределение должностных обязанностей, ответственность и т.д.;
• регламентация служебной деятельности и системы контроля качества работ и выполнения обязанностей сотрудниками, проведение работы по профессиональ­ному и должностному росту наиболее перспективных сотрудников;
• организацию ведения кадрового делопроизводства с учетом требований безопасности, полноты сбора и накапливания необходимой информации о работе сотрудников, регламентации доступа к ней полномочных должностных лиц предприятия;
• разработка и реализация процедур увольнения сотрудников, строго соблюдая при этом требования Трудового кодекса и других нормативных актов РФ. На данном этапе особое место занимает качество человеческих отношений между бывшим сотрудником и работодателем. Чем более теплые и доверительные они останутся, тем меньше вероятность негативных проявлений со стороны бывшего сотрудника к работодателю;
• особое место занимает работа по проведению процедуры расследования происшествий и нарушений установленных норм и правил, корректная реализация полученных результатов [22, c.19].

К сожалению, в России нет понятия «restrictive covenants» (условия договора, которые ограничивают возможность одной стороны предпринять определенные действия), существующего в зарубежном законодательстве [19, c.10]. В частности, компания вправе заключить с работником соглашение о неконкуренции и запретить устраиваться в течение определенного времени к прямым конкурентам. Подобные договоренности в нашей стране не будут иметь юридической силы, так как они противоречат Трудовому кодексу РФ [1]. Единственным вариантом для российского работодателя — использование механизмов, которые предусмотрены нашим законодательством. Выходом из ситуации может быть детально прописанные положения об ограничении передачи персональных данных сотрудников и клиентов компании, информации, составляющей коммерческую тайну, третьим лицам без ведома работодателя, а также отсроченные выплаты бонусов топ-менеджерам после увольнения.

1.2 Особенности профилактики угроз переманивания кадров

Рассмотрим, как компания может защититься от переманивания кадров и данные предоставим в таблице 1.

Таблица 1

Профилактика угроз переманивания кадров [4, c. 334]

Вторая особенность связана с тем, что основной причиной успешной реализации рассматриваемой угрозы является недовольство сотрудника условиями своей трудовой деятельности у конкретного работодателя. Служба безопасности к этой проблеме никакого отношения не имеет, поскольку условия трудового найма находятся вне ее компетенции [13, c.465]. Поэтому основная ответственность за эффективное противодействие угрозам переманивания сотрудников лежит на других инстанциях в лице:

• топ-менеджеров (на предприятиях малого и среднего бизнеса — собственников) организации;
• кадровой службы;
• руководителей структурных подразделений [9, c.55].

Служба безопасности может быть подключена к решению рассматриваемой проблемы только в том случае, когда организация становится объектом кадровой агрессии со стороны конкурента. В подобной ситуации служба безопасности обязана выявить конкретного кадрового агрессора и предложить руководству адекватные меры воздействия на него (переговоры, угроза ужесточить уровень конкуренции на профильном рынке, апелляция в соответствующую предпринимательскую ассоциацию и т.п.) [12, c.77]

Для выработки эффективных методов профилактики угрозы переманивания персонала организации необходимо выявить возможные причины недовольства сотрудников, которыми могут воспользоваться конкуренты [21, c.283]. Наиболее распространенные из них:

• неудовлетворенность экономическими или социальными условиями найма, включая их юридическое оформление (например, использование в организации «серых схем» оплаты труда);
• отсутствие перспектив профессионального и карьерного роста;
• факторы, отрицательно характеризующие самого работодателя (неустойчивость положения на рынке, ограниченный масштаб и нелегитимность бизнеса и т. п.);
• неудовлетворенность общим состоянием психологического климата в организации (например, из-за реализуемой работодателем политики поощрения активной внутрифирменной конкуренций между сотрудниками, т. е. «американской модели управления персоналом»);
• неудовлетворенность отношениями с непосредственным руководителем (чаще всего — из-за отсутствия у него необходимых личностных качеств, реже — в силу объективной психологической несовместимости);
• неудовлетворенность отношениями с коллегами по работе [14, c.83].

Ранжирование перечисленных выше причин по вероятности их практической реализации зависит, прежде всего, от возрастной или квалификационной категории, к которой принадлежит конкретный сотрудник (например, для граждан предпенсионного возраста приоритетное значение имеет стабильность бизнеса работодателя, для молодых специалистов - перспективы карьерного роста) [20, c. 129].

Приведенный выше перечень показывает, что основным фактором, снижающим степень кадровой безопасности организации по рассматриваемому направлению, является неэффективность функционирующей в ней системы управления персоналом [18, c.3]. Типовыми ее недостатками, провоцирующими недовольство условиями трудовой деятельности, выступают [23, c.84]:

• кадровая стратегия организации, игнорирующая требования доктрины развития человеческого капитала, а также законов перемены труда и постоянного улучшения его условий;
• ограниченность финансирования работодателем кадрового направления деятельности;
• стратегическая ориентация на привлечение менеджеров преимущественно со стороны;
• отсутствие в организации собственного резерва на выдвижение, соответственно механизма планирования профессиональной карьеры большинства квалифицированных сотрудников;
• неэффективность отбора будущих менеджеров, в результате чего на руководящих должностях оказываются люди, не обладающие личностными качествами, необходимыми авторитетному лидеры;
• неэффективная система экономической мотивации персонал ориентированная на оплату не конкретных результатов труда, а фактически отработанного времени;
• отсутствие системы моральной мотивации персонала;
• отсутствие или ограниченность применяемых в организации инструментов социальной и психологической поддержки, распространяющихся на весь трудовой коллектив, а не только на топ-менеджмент;
• ориентация администрации на политику постоянной конфронтации с профсоюзом [25, c.338].