Файл: Профилактика угрозы переманивания кадров (Понятие и сущность переманивания кадров).pdf

Из данных таблицы 9 видно, что произошло сначала уменьшение на 164 тысячи рублей, а затем увеличение на сумму более 300 тысяч рублей производительности труда.

Вследствие увеличения общего объема прибыли от продаж на 50,7% в 2014 году и на более чем 1000% в 2015 году по отношению к 2014 году, заметно выросла прибыль в расчете на одного работника (на 50,9 и 1797,8% соответственно).

Фонд оплаты труда вырос в 2015 году по отношению к 2013 и 2014 годами на 5,7% и составил 5 550 000 руб. Это связанно с резким ростом прибыли от продаж организации.

Следует отметить, что среднегодовая заработная плата на 1 работника, остававшаяся неизменной в 2013 и 2014 годах, увеличилась в 2015 году на 5,7% и составила 222 000 рублей.

Показатель отношения фонда оплаты труда к выручке от реализации, показывающий долю этого фонда в общей выручке от продажи товаров, выполнения работ и оказания услуг, в 2015 году остался неизменным по отношению к 2013 году и снизился на 0,1% по отношению к 2014 году.

Рост производительности труда в 2015 году на фоне увеличения размера фонда оплаты труда в совокупности дают благоприятные условия для деятельности предприятия. Именно такое их сочетание показывает эффективность существующей на предприятии кадровой политики.

Однако также необходимо отметить, что на предприятии проводится пассивная кадровая политика, то есть отсутствуют прогноз кадровых потребностей, средства оценки труда и персонала, диагностика кадровой ситуации в целом.

В данной ситуации подобная кадровая политика приводит к тому, что заместитель директора работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия [20, c.44].

Заместитель директора занимается основными вопросами кадровой политики. Однако при загруженности решением вопросов, относящихся непосредственно к кругу его обязанностей, он не имеет возможности заниматься разработкой и реализацией кадровой политикой по всем направлениям. В связи с чем возникают конфликты в коллективе, которые требуют разрешения. Происходит ухудшение психологического климата в коллективе, растет напряженность, а от этих факторов прежде всего зависит производительность труда.

На предприятии практически отсутствует кадровое планирование, а также не формируется кадровый резерв. Кадровый резерв является необходимым условием эффективного функционирования организации, придерживающейся стратегии концентрированного роста, которая требует быстрой реакции на изменения факторов внешней среды. В свою очередь кадровый резерв позволит вовремя заменить работника, который по тем или иным причинам не имеет возможности выполнять свои функции.

В качестве стимулирующего метода на предприятии используется заработная плата. У каждого работника фиксированный размер оплаты труда. Оклад определен в штатном расписании.

К персоналу предъявляют довольно жесткие требования, за малейшую провинность применяются штрафы, что не является побуждением к повышению производительности труда [13, c.19].

В настоящее время используются такие формы мотивации, как: социальная поддержка сотрудников (средства на поддержку сотрудников в особых обстоятельствах: рождение, смерть, пожар, наводнение и др. чрезвычайные ситуации); премирование лучших сотрудников, определяемых на уровне предприятия, включая оплату ценных подарков наиболее отличившимся сотрудникам.

Обучение персонала организации выступает одной из ключевых функций кадрового менеджмента, реализация которой позволит достичь значимых экономических и социальных результатов. Однако на ООО «НЕЙЛОР» обучению персонала не уделяется достаточно внимания.

На предприятии не уделяется достаточно внимания развитию персонала. Руководство организации должно направить усилия на развитие персонала, так как Руководству некоторые сотрудники ООО «НЕЙЛОР» не имеют даже среднего специального образования. Таких сотрудников всего 8%, но они есть, что неприемлемо для развивающейся в условиях довольно жесткой конкуренции фирмы.

Все эти недостатки являются следствием главной проблемы - отсутствия квалифицированного специалиста по кадровой политике. Так как ООО «НЕЙЛОР» является предприятием с небольшой численностью персонала, то экономически невыгодно формировать целый отдел кадров, но целесообразно ввести новую штатную единицу в лице менеджера по персоналу. Именно специалист сможет грамотно организовать работу персонала, а также уделять проблемам кадровой политики достаточное количество сил и времени.

2.3 Анализ существующей профилактики угроз переманивания кадров  (ООО Нейлор)

Год назад ООО «Нейлор» удалось найти эффективного генерального директора для одного из региональных филиалов. Дела у филиала пошли вверх, сам гендиректор был всем доволен. Но вдруг он принес заявление об увольнении. Позже выяснилось, что к ценному сотруднику пробился хедхантер и переманил к конкурентам. HR-службу ООО «Нейлор» попросили разработать комплекс мер, защищающих компанию от хедхантеров.

Никакой работодатель не застрахован от потери ценного сотрудника. Ведь хедхантеры переманивают не только топ-сотрудников, но и редких специалистов, которые обладают, по сути, уникальными знаниями и высоко оплачиваются [19, c.37]. И если защитить свой ключевой персонал от хедхантеров на 100 % невозможно, то сократить вероятность контактов реально. Задача кадровой службы – сформировать у менеджмента такое отношение к компании, чтобы хедхантеры, даже если и установят контакт с ценным специалистом, оказались не в состоянии его переманить. То есть работать на опережение. Чтобы выстроить защиту, нужно хорошо понимать, как действуют те, кто переманивает сотрудников. ООО «Нейлор» разработало правила в качестве профилактики угроз переманивания кадров.

Правило 1. Следить за тем, чтобы фамилии ключевых сотрудников не появлялись в открытых источниках

Сегодня благодаря Интернету все стало гораздо проще – ввести запрос в поисковую строку по отрасли или конкретной компании и можно получить список топов, которые есть в СМИ. Это, конечно, не значит, что надо отгородиться от СМИ и вообще никак с ними не контактировать, отказаться от пиара. Поступить иначе: назначьте одного человека ответственным за контакты в СМИ, придумав ему должность с солидным названием. Это может быть HR-директор или пресс-секретарь. Пусть все комментарии для СМИ идут через него и от его имени. Конечно, сам он станет заметной фигурой и его тоже могут переманить. Но его уход из компании все же не будет таким болезненным, как уход топ-менеджера или редкого специалиста, на котором завязана существенная часть бизнес-процессов.

Правило 2. Ограничить «самопиар» сотрудников в социальных сетях или блогах.

Запретить регистрироваться в ВКонтакте или Фейсбуке, а также указывать в профиле аккаунта место работы. Можно более гибкими действиями добиться, чтобы сотрудники не светили себя в соцсетях.

Правило 3. Не допускать, чтобы контакты сотрудников появлялись в свободном доступе.

Во-первых, не выкладывайте такой список на веб-сайт компании. Во-вторых, не вывешивайте телефонный справочник в общедоступных местах, ведь по сути это штатное расписание компании. Например, не стоит делать так, чтобы любой посетитель мог увидеть справочник и узнать фамилию, имя и отчество, а также внутренний телефон интересующего специалиста. Попросите, чтобы секретарь держал список сотрудников с телефонами в ящике стола, либо составьте этот список так, чтобы там фигурировали только фамилии, без названия должностей [15, c.48].

Правило 4. Секретари не должны автоматически соединять с сотрудниками.

Прежде чем перевести звонок на сотрудника, секретарю следует убедиться, что тот, кто звонит, действительно знаком с ним. Если, к примеру, звонят и называют только должность, а фамилия и имя сотрудника неизвестны, то секретарь соединять не должен. Ни в коем случае он не должен сообщать неизвестным имена и фамилии должностных лиц. Иначе если среди звонивших окажется тот, кто хочет переманить, секретарь облегчит ему выход на топ-менеджера.

Правило 5. Увольняющимся давать рекомендации от своего имени.

Хедхантеры хитрят, общаясь с одним привлекательным профессионалом, чтобы заполучить информацию еще и о других. Используется опробованный прием. Разговаривая с кандидатом о переходе, они как бы между делом спрашивают, а есть ли уважаемые люди, которые могли бы подтвердить его способности и навыки.

Во избежание таких ситуаций объявите сотрудникам (и пусть об этом узнает каждый новичок), что Вы с удовольствием предоставите рекомендации (устные и письменные) добросовестным сотрудникам, которые задумают по какой-либо причине уйти из компании. Если все будут помнить об этом, то после вопроса о рекомендателях, не колеблясь, назовут ваше имя, а не станут указывать кого-то из коллег, топ-менеджеров или генерального директора [19].

Правило 6. Всем сотрудникам сообщают, что телефоны в компании прослушиваются.

Необязательно так должно быть в действительности. Просто пустите такой слух. И человек, если дорожит работой у вас, вряд ли станет обсуждать с хедхантером, позвонившим в офис, заманчивые предложения. А значит, есть шанс, что хедхантер решит, будто его предложение неинтересно сотруднику, и не станет продолжать атаку.

Правило 7. Пропишите в договоре, что сотруднику запрещается работать у конкурентов сразу после увольнения

Организация ООО «Нейлор» приняла меры профилактики, чтобы трудно было переманить конкретного сотрудника.

Глава 3. Пути улучшения методов профилактики угроз переманивания кадров  (ООО Нейлор)

Обеспечение кадровой безопасности является не только одним из основных направлений деятельности любой современной организации, но и важнейшей функцией управления персоналом [11, с.91].

В настоящее время проблема обеспечения кадровой безопасности организации является достаточно актуальной, что объясняется нестабильностью национальной и региональной экономики, появлением нецивилизованных форм конкурентной борьбы, падением этических норм взаимоотношений участников социально-трудовых отношений, нарастанием кадровых и социальных рисков. Эти и другие обстоятельства обусловливают необходимость разработки теоретических и методических подходов к созданию системы обеспечения кадровой безопасности организации. Ключевым элементом этой системы является разработка стратегии обеспечения кадровой безопасности.

Под стратегией обеспечения кадровой безопасности в ООО «Нейлор» понимается совокупность приоритетных целей и управленческих подходов, реализация которых обеспечивает защиту организации от любых угроз, связанных с функционированием кадрового направления ее деятельности.

Эксперты (работники службы управления персоналом и руководители ООО «Нейлор») не до конца понимают и осознают степень и последствия возможных угроз со стороны собственного персонала. Кадровая безопасность воспринимается большинством экспертов в ООО «Нейлор» лишь как система предотвращения негативных воздействий на деятельность организации со стороны собственного персонала, а обеспечение кадровой безопасности не рассматривается в качестве приоритетного направления деятельности кадровой службы.

ООО «Нейлор» реализует стратегию адекватного ответа на возникающие угрозы. Ориентация на такую стратегию предполагает возможность использования всего комплекса методов профилактики и отражения потенциальных угроз.

В ООО «Нейлор» управление кадровой безопасностью не имеет четко выраженных приоритетов, что фактически означает отказ от обеспечения кадровой безопасности собственными силами.

Вместе с тем, из всех вариантов обеспечения кадровой безопасности в ООО «Нейлор» именно стратегия упреждающего действия является наиболее эффективным вариантом, поскольку позволяет работодателю своевременно предупреждать возможные угрозы или пресекать их практически сразу после возникновения. В основе данного варианта стратегии лежит ориентация на максимально полное и жесткое противодействие возможным угрозам кадровой безопасности. В результате риски имущественных или неимущественных потерь организации, связанные с функционированием кадрового направления ее деятельности, сводятся к минимуму [20, с.72].