Файл: Условия выбора метода адекватного управленческой проблеме (на примере «Медицинская служба»)).pdf

Введение

В условиях развивающихся рыночных отношений в нашей стране предприятие получило юридическую и экономическую самостоятельность. Эффективное управление производственной деятельностью предприятия все более зависит от уровня информационного обеспечения его отдельных подразделений и служб.

В настоящее время немногие российские организации имеют, таким образом поставленный управленческий и бухгалтерский учет, чтобы содержащаяся в нем информация была пригодна для оперативного управления и анализа.

Как показывает практика, предприятия, имеющие сложную производственную структуру, остро нуждаются в оперативной экономической и финансовой информации, помогающей оптимизировать затраты и финансовые результаты, принимать обоснованные управленческие решения. К сожалению, принимаемые руководством решения по развитию и организации производства не обосновываются соответствующими расчетами и, как правило, носят интуитивный характер. Решение проблем, возникающих перед руководством, вызывает значительные затруднения, а для многих организаций она стала почти неразрешимой проблемой. Чем это объясняется? Одной из основных причин является отсутствие на предприятии стратегии, финансово-экономических целей и критериев.

Отсутствие у руководства четкого понимания целей, сложность ориентации в рыночных условиях приводит к тому, что планирование отодвигается на второй план, неизбежно уступая место решению текущих дел. Кроме того, существующие форма и содержание плановой информации, а также оперативность предоставления часто не позволяют использовать ее для целей управления.

В России тема бюджетирования, как метода управления финансовой деятельностью предприятия, недостаточно широко изучена и освещена как в учебной литературе по теории финансов, так и в работах, помещенных на страницах журналов и газет, поэтому тема исследования «Бюджетирование как средство координации деятельности всех структурных подразделений предприятия» является актуальной.

Целью данной работы является изучение внедрения и поддержания системы бюджетирования в организации.

Объектом исследование выступает бюджетирование, предметом «Медицинской службы» компании (ООО «Газпром трансгаз Томск»).

Работа включает в себя две главы, введение, заключение и список литературы.

Глава Бюджетирование как средство координации деятельности всех структурных подразделений организации

1.1 Сущность и функции бюджетирования

Бюджетирование - это процесс подготовки, организации и контроля бюджетов в целях разработки и принятия оптимальных управленческих решений.

Бюджет это финансовый план компании, отражающий в количественном выражении стратегические и тактические цели его деятельности и мероприятия по их достижению. Одно из основных требований к бюджетам - это соответствие целям и задачам финансовой политики компании, целостность, системность, доступность, сопоставимость, корректность, согласованность, оперативность и функциональность.

В качестве основных принципов бюджетного планирования можно привести следующие:

-унификация всех бюджетных форм, бюджетных периодов и процедур разработки для компании и всех структурных подразделений независимо от специфики их хозяйственной деятельности;

-совместимость бюджетных форм, форматов с установленными формами государственной отчетности;

-совместимость вспомогательных бюджетных документов с основными бюджетными формами;

-обеспечение возможности составления сводного бюджета;

-стабильность, неизменность процедур бюджетирования и установленных целевых нормативов на протяжении всего бюджетного периода;

-разделение накладных расходов на затраты структурных подразделений и компаний в целом по формуле, единой для всех подразделений;

-непрерывность процедуры составления бюджетов, что предусматривает регулярный пересмотр и корректировку ранее сделанных прогнозов на новый период, не ожидая завершения действующего;

-заблаговременная формулировка финансовых целей всех подразделений в виде заданий определенных норм рентабельности;

-учет доходов и расходов, поступлений и списаний денежных средств в сопоставимых по времени единицах учета;

-детальный учет наиболее важных статей расходов, доля которых в чистых продажах достаточно велика.

Система бюджетирования это многосторонний анализ последствий реализации планов, анализ различных сценариев изменения финансового состояния компании, оценку финансовой устойчивости в изменяющихся условиях внешней хозяйственной среды. Три основные функции бюджетирования: планирование, учет, контроль. Функция планирования основная, так как бюджетирование является основой планирования. Задача бюджетирования - распределение финансовых ресурсов, находящихся в распоряжении компании, все затраты и результаты приобретают денежное выражение. Бюджетирование способствует выработке стратегии бизнеса.

Функция учета - является основой для управленческого учета. Система учета должна представлять точные факты по подразделениям, видам продукции, районам торговли или комбинации этих показателей. Благодаря бюджетированию на предприятии появляется возможность получать точную информацию, сравнивать намеченные цели с действительными результатами его деятельности.

Роль бюджетирования в управленческом учете состоит в том, чтобы отражать движение денежных средств, финансовых ресурсов, счетов и активов компании в максимально удобной форме, своевременно представлять соответствующие показатели финансовой деятельности в наиболее приемлемом для принятия эффективных управленческих решений виде;

Функция контроля тоже важна для компании - эффективный контроль за осуществление плана. Бюджет представляет собой набор показателей или критериев, которые должны использоваться при контроле за его деятельностью. Путем непрерывного сопоставления фактических данных с плановыми показателями можно оценивать деятельность на любом этапе.

Контроль за исполнением бюджета базируется на следующих основополагающих принципах: - темпоральность - контроль за исполнением бюджета осуществляется множественно и параллельно во времени на базе соответствующего отчетным интервалам информационного обеспечения. Предварительный и текущий контроль возможен при совершенствовании электронно-документированного управленческого (оперативного) учета, контроль по завершению отчетного периода базируется на данных бухгалтерского учета; объективность - к информационному обеспечению, на базе которого выполняется контроль за исполнением бюджета, предъявляются требования системности и целостности. Априори целостной системой учета хозяйственных операций на предприятии является бухгалтерский учет. Объективности предварительного и текущего контроля можно достичь при гармонизации данного учета с бухгалтерской отчетностью; сравнимость - необходима однозначная идентификация хозяйственных операций и их параметров, что, естественно, обусловливает требование о наличии единого бюджетного классификатора, таблиц соответствия регистров бухгалтерского и бюджетного учета, а также системы согласования информации в параллельных контурах учета; ответственность - руководители структурных подразделений ответственны за формирование, утверждение и последующее исполнение бюджета в рамках их компетенций, определенных регламентом. Персональная ответственность также распространяется на достоверность используемой в бюджетном процессе информации.

1.2 Основные виды классификации бюджетов

Бюджеты на предприятии должны постоянно пересматриваться и корректироваться по мере необходимости, для того чтобы сохранять их контролирующую роль.

По формам можно выделить следующие группы бюджетов:

-финансовые (основные, главные) - бюджеты доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, прогнозный баланс;

-операционные - бюджет продаж, бюджет производства, бюджет затрат на основные материалы, бюджет затрат труда, бюджет накладных расходов производства, бюджет управленческих расходов и др.;

-вспомогательные - инвестиционный бюджет, кредитный план и др. Финансовые бюджеты - это конечные документы, разрабатываемые при бюджетном планировании. Они являются обязательными для компании.

Операционные бюджеты используются для увязки натуральных показателей планирования со стоимостными, а также для определения наиболее важных пропорций, ограничений и допущений, которые следует учитывать при составлении основных бюджетов. Операционные и вспомогательные бюджеты составляются для разработки финансовых бюджетов. Их состав является произвольным исходя из целесообразности их разработки и определяется руководством компании. Наиболее общая классификация бюджетов компании по основным классификационным признакам приведена ниже.

По сферам деятельности предприятия:

-бюджет по операционной деятельности;

-бюджет по инвестиционной деятельности;

-бюджет по финансовой деятельности;

По видам затрат:

-бюджет текущих затрат;

бюджет капитальных затрат.

по широте номенклатуры затрат:

-функциональный бюджет;

-комплексный бюджет;

По методам разработки:

-фиксированный бюджет;

-гибкий бюджет.

По длительности планируемого периода:

-ежедневный, понедельный, месячный, квартальный, годовой бюджет.

По периоду составления:

-оперативный бюджет;

-текущий бюджет;

-перспективный бюджет.

По непрерывности планирования:

-самостоятельный бюджет;

-непрерывный (скользящий) бюджет.

По степени содержания информации:

-укрупненный бюджет;

-детализированный бюджет.

По своей сути бюджет очень объёмное понятие, и каждое предприятие трактует его по-своему, и в каждой компании выделяется своя классификация бюджетов.

Как правило, фирмы составляют:

-операционный бюджет (для расчета затрат на произведённую продукцию),

-финансовый бюджет (для оценки финансовых условий при помощи соотношения активов и обязательств, денежного потока, оборотного капитала, прибыльности),

-бюджет средств (для планирования и управления денежным потоком),

-бюджет капитальных вложений (описание ключевых долгосрочных планов, приобретение основных фондов, планирование амортизационных отчислений),

-основной (сводный) бюджет компании составляется на основании операционного и финансового бюджета.

Важнейшей задачей процесса бюджетирования является формирование и реализация устойчивого безубыточного основного бюджета с бездефицитным вариантом оборота средств (финансовых потоков). [13. С.18]

По мнению С. Белобловского, применяемые в планировании виды бюджетов можно разделяют на четыре группы:

-основные бюджеты (бюджет доходов и затрат, бюджет движения денежных средств, расчётный баланс);

-операционные бюджеты (бюджет продаж, бюджет прямых материальных затрат, бюджет управленческих затрат и т.п.);

-вспомогательные бюджеты (план капитальных (первоначальных) затрат, бюджеты налогов, кредитный план и т.п.);

-дополнительные (специальные) бюджеты (бюджеты распределения прибыли, бюджеты отдельных проектов и программ).

Все эти бюджеты нужны для составления главного бюджета (мастер- бюджета), который становится основой для прогнозирования и планирования прибыли - основного финансового ресурса предприятия. Его задача - описание в структурированной форме ожидаемых относительно продажи продукции затрат и других финансовых операций в плановом периоде. [2. С.21].

Основной бюджет представляет собой скоординированный по всем подразделениям план работы предприятия в целом. Структура основного бюджета состоит из бюджетов двух основных видов: операционных и финансовых.

Операционные бюджеты составляются для отражения операций, планируемых на предстоящий год. В процессе их подготовки прогнозируемые объемы продаж и производства трансформируются в количественные оценки доходов и расходов для каждого из действующих подразделений предприятия. К числу операционных относятся такие бюджеты, как бюджет продаж (бюджет доходов), бюджет производства в натуральных единицах, бюджеты запасов материалов и готовой продукции, бюджет производственной себестоимости, детализируемый в отдельных бюджетах по всем основным элементам производственных затрат (бюджет материальных затрат, бюджет трудовых затрат, бюджет общепроизводственных расходов), бюджеты коммерческих, общих и административных расходов. Отправной точкой их составления служит прогноз объема продаж и определение фактора, ограничивающего сбыт предприятия. Часто таким фактором оказывается потребительский спрос, выражаемый в прогнозируемой величине объема реализованной продукции в натуральных единицах. В таком случае разработка основного бюджета начинается с формирования программы сбыта (бюджета продаж), поскольку объем и ассортимент продаж будут определять уровень производства предприятия и всю производственную программу. Реже, при неограниченном спросе, объем продаж ограничивается имеющимися производственными возможностями, и в этом случае перед составлением бюджета продаж формируется бюджет производства. При составлении операционных бюджетов согласовываются процессы снабжения, производства и сбыта. Единственного пути количественного определения конкретной статьи бюджета не существует. Как отправная точка составления бюджета могут использоваться данные прошлых периодов. Однако следует помнить, что если событие имело место в прошлом, то совсем не обязательно оно произойдет в будущем. Поэтому информация о прошлом может быть полезна в дальнейшем, если только будут приняты во внимание изменения условий функционирования. Кроме того, руководители, составляя свои бюджеты, могут придерживаться указаний высшего руководства, например, специальных инструкций по изменениям цен на приобретаемые материалы и услуги. Плановые или прогнозные значения показателей производственно-хозяйственной деятельности могут определяться как для единицы выпускаемой продукции (выполняемых работ, оказываемых услуг), так и для объема в целом. В производственной деятельности можно ориентироваться на нормативные затраты как основу калькуляции себестоимости объема выпуска, запланированного в бюджете.