Файл: Пути повышения эффективности предпринимательской деятельности.pdf

Директор определяет политику и стратегию управления предприятием, осуществляет функции планирования, координацию действий своих заместителей и специалистов нижестоящего уровня управления, решение общих организационных вопросов.

Разработкой товарной, ценовой политики занимается коммерческий директор. В его обязанности входят заключение договоров с поставщиками и заказчиками. В непосредственном подчинении коммерческого директора находятся менеджеры по закупкам и продажам, а также водители.

Главный бухгалтер отвечает за ведение учета и отчетности предприятия.

На предприятии функционируют следующие подразделения: бухгалтерия, отдел по розничной торговле, склад, юристы, отдел кадров и отдел доставки.

Бухгалтерия обеспечивает организацию учета и отчетов подразделений и на предприятии в целом, организует учет поступающих денежных средств, товароматериальных ценностей и основных средств, своевременное отражение на счетах бухгалтерского баланса, расчеты по заработной плате, начисление и перечисление платежей в бюджет, расчеты с банками по ссудам. Осуществляет контроль за расходованием средств предприятия, участвует в проведении анализа по данным бухгалтерского учета, составлении бухгалтерской отчетности. За отсутствием кадрового специалиста бухгалтер возглавляет работу по кадровому учету.

Отдел по розничной торговле отвечает за эффективность организации розничного товарооборота. Это – планирование закупок, товаротранспортных потоков, контроль за сроком годности и качеством полученных товаров, формирование отпускных цен согласно ценовой политики предприятия, осуществление технической, информационной и рекламной поддержки предприятия, руководство деятельностью магазина розничной торговли.

Основные функции склада связаны с получением товаров, проверкой купленных товаров на предмет количественного и качественного соответствия условиям договора поставки, хранением и отпуском товаров на реализацию. Отдел кадров занимается кадровой политикой предприятия, а отдел доставки, соответственно, осуществляет доставку товара. Юристы осуществляют методическое руководство правовой работой на предприятии, оказывать правовую помощь в подготовке и оформлении различного рода правовых документов.

2.2. Анализ основных показателей хозяйственной деятельности малого торгового предприятия ООО «ТДФ»

Для того, чтобы понять насколько предприятие эффективно использует финансовые, трудовые и материальные ресурсы, рассчитываются коэффициенты рентабельности: коэффициент общей рентабельности, коэффициент рентабельности продаж, коэффициент рентабельности активов и коэффициент рентабельности прямых затрат.

Коэффициент общей рентабельности (К_ор) является результативным показателем эффективности хозяйственно-экономической деятельности предприятия и рассчитывается по формуле (1):

К_ор = прибыль (убыток) до налогообложения / выручка от реализации х 100% (1)

Коэффициент общей рентабельности торгового предприятия ООО «ТДФ» в 2015 году равен: К_ор = 741/31199 х 100% = 2,4%.

Коэффициент рентабельности продаж (К_рп) показывает долю чистой прибыли в общем объеме продаж. Формула расчета для данного коэффициента (2):

К_рп = чистая прибыль от реализации / выручка от реализации х 100% (2)

В 2015 году доля прибыли в общем объеме продаж составила:

К_рп = 593/31199 х 100% = 1,9%.

Для того, чтобы увидеть, насколько предприятие эффективно использует свои оборотные средства, необходимо рассчитать коэффициент рентабельности оборотных активов (K_pоа) по формуле (3):

К_роа = чистая прибыль от реализации / оборотные активы х 100% (3)

Для торгового предприятия ООО «ТДФ» данный коэффициент в 2015 году был равен: К_роа = 593/11359 х 100% = 5,2%.

Значение коэффициента рентабельности оборотных активов в 5,2 % говорит о том, что компания использует свои оборотные средства неэффективно, так как данный показатель невысок.

Коэффициент рентабельности прямых затрат (К_рпз) позволяет увидеть, сколько прибыли получает предприятие с каждого рубля затрат. Данный коэффициент рассчитывается по формуле (4):

К_рпз = балансовая прибыль (убыток) / себестоимость продаж х 100% (4)

В 2015 году коэффициент рентабельности прямых затрат был равен:

К_рпз = 593/26831 х 100% = 2,2%.

Для оценки финансового состояния компании коэффициенты рентабельности анализируются в динамике, а также сравниваются с общеотраслевыми показателями данных коэффициентов (см. таблицу 2).

Таблица 2

Динамика изменения коэффициентов рентабельности за период

2013-2015 гг., %

По данным таблицы 2 видно, что по сравнению с предыдущими годами показатели рентабельности ухудшились, имеет место двукратная тенденция их уменьшения. В 2014 году торговое предприятие ООО «ТДФ» приблизилось к среднему значению рентабельности продаж в отрасли, но в последующем отчетном периоде коэффициент сократился вдвое, а, значит, и чистая прибыль предприятия, приходящаяся на рубль выручки, тоже сократилась соответственно. В целом все показатели рентабельности положительные, но значительно отстают от среднеотраслевых значений.

Для более полного представления об эффективности функционирования предприятия ООО «ТДФ» и его финансовом положении был рассчитан коэффициент оборачиваемости запасов по формуле (5) [8, с. 11-21]:

К_о1 = себестоимость продаж / объем запасов (5)

Данный коэффициент показывает эффективность использования запасов предприятия и для ООО «ТДФ» значение данного коэффициента рассматривается в динамике.

Коэффициент оборачиваемости запасов К_о2013 за 2013 год:

К_о1 = 42898/2796 = 15,35.

Коэффициент оборачиваемости запасов К_о2014 за 2014 год:

К_о1 = 46535/3115 = 14,94.

Коэффициент оборачиваемости запасов К_о2015 за 2015 год:

К_о1 = 26831/5083 = 5,28.

Почти трехкратное снижение коэффициента оборачиваемости товаров за период с 2013 по 2015 гг. говорит о том, что компания в настоящее время ведет неэффективное складское управление. Низкое значение коэффициента в 2015 г. свидетельствует об избыточном накоплении продукции и непригодных к использованию материалов. Также можно сделать вывод о неэффективном взаимодействии технико-коммерческого отдела (продажи) со складом (прогноз общих закупок).

Финансовое состояние предприятия напрямую зависит от результатов коммерческой и финансовой деятельности. Сбои в поставках материалов, ухудшение качества оказываемых услуг, трудности с реализацией продукции, потеря крупных заказчиков отрицательно сказывается на финансовом положении предприятия, и ухудшают ее платежеспособность.

Вышеприведенные расчеты отрицательно характеризует коммерческую деятельность предприятия.

2.3. Оценка эффективности коммерческой деятельности малого торгового предприятия

Факторы повышения эффективности деятельности указывают на то, что большее значение для успешного функционирования коммерческой организации имеет ее способность адаптироваться к меняющимся внешним и внутренним условиям, а также создавать и поддерживать деловую репутацию, конкурентные преимущества. Перспективу компании определяют корпоративные стратегии, включающие разработку портфельных, конкурентных стратегий и стратегии роста [13, с. 60-62].

Существуют различные подходы к пониманию коммерческой эффективности бизнеса. Они варьируются, но при этом в общем случае, их можно разделить на учитывающие только краткосрочный аспект и ориентированные на долгосрочную составляющую эффективности. Понимание коммерческой эффективности с учетом краткосрочных результатов базируется либо на подходе, свойственном для торговых организаций, который определяет рассматриваемую категорию как положительный результат торгово-закупочной деятельности, либо на понимании эффективности как финансового результата [13, с. 60-62].

Оба указанных подхода характерны для практики управления в большинстве компаний, тем не менее, нельзя отрицать значимость и другой группы подходов, в которых коммерческая эффективность определяется через рыночную стоимость бизнеса. Приведение будущих денежных потоков к сегодняшнему дню позволяет определить, насколько бизнес будет эффективен в будущем, одновременно выделив и текущую значимость перспективной эффективности бизнеса.

Подход на основе долгосрочного понимания эффективности, несомненно, отвечает самой экономической сущности бизнеса. Тем не менее, на практике применение данного подхода в корректной форме предполагает наличие системы финансового учета. Безусловно, что данная система является прерогативой крупных компаний. В случае же с малым бизнесом предполагается, что его прибыльность может быть правильно оценена только в краткосрочной перспективе. Иными словами, существующие подходы к оценке продуктивности бизнеса на основе дисконтирования ориентированы, преимущественно, на интересы крупных компаний.

Вполне очевидно, что результативность бизнеса следует определять, как способность компании приносить собственнику благосостояние на текущий момент, а также в перспективе. Основываясь на подобном понимании эффективности коммерческой деятельности, можно прийти к выводу о необходимости приоритетного соблюдения интересов собственника [13, с. 60-62].

На практике данные интересы нередко входят в противоречие с интересами руководства компании, а также интересами самого бизнеса. Поэтому вполне обоснованным параметром коммерческой эффективности следует признать эффективность управления как один из показателей продуктивности бизнеса, который не имеет строгой количественной оценки. По моему мнению, именно эффективность управления следует признать той составляющей, которая не только определяет результативность бизнеса, но и принципиально отличает возможности малых компаний в оценке эффективности от среднего и крупного бизнеса.

С одной стороны, управление является ресурсом и источником эффективности. С другой стороны, относительно малого бизнеса можно отметить и такой нюанс как противоречие интересов собственника и интересов самой компании. Вполне обычной для российской практики является ситуация, когда собственник, в разрез с долгосрочными интересами бизнеса выводит из оборота капитал, тем самым снижая эффективность в перспективе.

Иными словами, для достижения желаемого результата крайне актуальна составляющая управления, причем, в отличие от крупных компаний, для которых указанная проблема имеет меньшую актуальность, вопросы соотношения интересов собственника, руководства и самого бизнеса являются особенно важными. Вполне очевидно, что продуктивность бизнеса может быть достигнута только в случае достижения определенного баланса между указанными интересами. При этом, однако, весьма существенным является и вопрос планирования результатов управления. Безусловно, одинаково неприемлемо ни выведение из компании всех финансовых ресурсов для обеспечения текущих потребностей собственника, ни инвестиции в бизнес, которые не могут обеспечить достаточной эффективности в будущем, например, в силу конкуренции [13, с. 60-62].

Для малого бизнеса коммерческая эффективность в указанном понимании может достигаться только за счет эффективного руководства, однако, только при условии его заинтересованности в результатах.

Именно в силу отсутствия четкого соотношения между собственником и руководством даже в малом бизнесе актуальным по отношению к эффективности бизнеса становится вопрос ресурсов предпринимательства. Вполне очевидным является основополагающий характер предпринимательского ресурса в самом создании коммерческих результатов [13, с. 60-62].

Между тем, для малого бизнеса именно предпринимательская активность является реальным источником эффективности. Только в случае прямого участия предпринимателя в ведении дел может быть достигнут долгосрочный эффект. Именно поэтому следует, вероятно, говорить о предпринимательском ресурсе как основе достижения эффективности в управлении и баланса интересов между собственником и бизнесом. Иначе говоря, если для крупных компаний источником коммерческой эффективности может быть множество различных ресурсов, то для малого бизнеса в основе достижения коммерческих результатов может лежать только личный вклад собственника в ведение дел.

Исходя из сказанного, можно прийти к выводу о том, что реальных коммерческих результатов в их долгосрочном понимании способен достичь только собственник, который реально заинтересован в достижении баланса интересов, эффективности управления бизнесом, и обладает необходимыми личными качествами, которые способствуют повышению результативности деятельности. Относительно использования предпринимательского таланта в качестве стратегического ресурса формирования рыночной стоимости бизнеса и его количественной оценки существует целый ряд исследований, в основе которых также лежит подход на основе дисконтированных денежных потоков [13, с. 60-62].