Файл: Анализ внешней и внутренней среды организации (Анализ внешней и внутренней среды ООО «Максимум Авто»).pdf

Е (Экономические) — факторы экономического состояния рынка:

- динамика развития экономики — спад, рост, стагнация;

- изменение валютных курсов, стоимости капитала;

- изменение уровня безработицы;

- изменение уровня инфляции;

- изменение дохода на душу населения;

- тенденции в банковской сфере.

S (Социально-культурные) — факторы социального и культурного состояния рынка:

- изменение демографического состояния (движение населения, половозрастная структура рынка и её изменения);

- уровень образования населения и его динамика;

- особенности менталитета, традиционные культурные ценности;

- социальная структура населения, её динамика;

- изменение вкусов, предпочтений, потребностей, устоявшиеся предубеждения.

Т (Технологические) — факторы, характеризующие технологический процесс в отрасли:

- вероятные изменения в ключевых технологиях, используемых в отрасли (на рынке), инновации в оборудовании, в технологических процессах, методах предпринимательской деятельности;

- возможность использования технологий-заменителей;

- влияние IT-технологий, их развитие.

После того, как наиболее значимые факторы и их влияние определены, разрабатывается система мер по снижению негативного влияния факторов.

Выделение факторов внешней среды на основе PEST-анализа (он же STEP-анализ) недостаточно с методической точки зрения. Более содержательным является выявление благоприятного воздействия (возможностей) и неблагоприятного воздействия (угроз) факторов.

Подобный подход совмещённый с изучением внутренней среды предприятия реализуется в SWOT-анализе.

Одним из наиболее удобных методов ситуационного анализа является SWOT-анализ. Суть метода состоит в сопоставлении данных о внешней (возможности и угрозы) и внутренней (сильные и слабые стороны) среде предприятий [9, с. 53].

Простейшая форма представления данных для анализа приведена на рис. 1: перечисляются сильные и слабые стороны, возможности и угрозы.

Рисунок 1 - Исходная матрица SWOT-анализа

Первые два фактора являются внутренними по отношению к предприятию, два других — внешними факторами рынка.

Метод SWOT-анализа представляет собой процедуру экспертной диагностики среды, позволяющей оценить основные тенденции её изменения и определить возможные направления дельнейшего развития предприятия.

Технология SWOT-анализа предполагает выявление сильных и слабых сторон предприятия, а также угроз и возможностей внешней среды в следующей последовательности.

---

1. Определяется объект применения анализа — предприятие в целом, стратегическая бизнес-единиц, группа товаров, отдельный товар, конкурентный рынок, совокупность рынков.

2. Проводится исследование внутренней среды предприятия с целью выявления сильных и слабых сторон деятельности предприятия.

Сильные и слабые стороны должны отражать положение предприятия по отношению к соперникам по рынку. Сила является таковой только тогда, когда предприятие превосходит конкурентов в данном аспекте деятельности.

Сильными сторонами организации можно считать:

- наличие необходимых финансовых ресурсов;

- умение профессионально вести конкурентную борьбу;

- статус признанного лидера;

- полноценное использование производственного и маркетингового потенциала, эффекта масштаба и опыта;

- наличие собственных технологий;

- относительно низкие затраты;

- эффективная реклама;

- навыки разработки продуктовых инноваций;

- надёжный, профессиональный менеджмент;

- эффективные производственные мощности;

- известность торговой марки;

- наличие патентов;

- право на территорию;

- наличие устойчивых конкурентных преимуществ и т. д.

Слабые сторонами организации могут быть:

- отсутствие чёткой стратегии;

- устаревшие производственные мощности;

- низкая прибыльность;

- отсутствие требуемых навыков и профессионализма;

- наличие проблем управления;

- отставание в обновлении товара;

- слишком узкий ассортимент;

- неблагоприятный или недостаточно сформировавшийся имидж;

- слабые каналы сбыта;

- высокая по отношению к конкурентам удельная себестоимость;

- отсутствие конкурентных преимуществ;

- уязвимость к конкурентному давлению;

- дефицит денежных средств;

- слабое влияние на поставщиков и покупателей и т. д.

3. С целью сокращения количества факторов внутренней среды проводится их оценка по критерию «важность — эффективность».

Важность характеризует степень влияния фактора на деятельность предприятия в настоящее время и в будущем.

Эффективность — фактически достигнутый уровень фактора внутренней среды, т. е. отнесение его к сильным или слабым сторонам деятельности предприятия.

Фильтрация факторов внутренней среды проводится с помощью матрицы, «важность — эффективность» (табл. 2).

Таблица 2 - Матрица «важность — эффективность»

В зависимости от того, в каком поле матрицы находятся выявленные ранее факторы внутренней среды, делается вывод о дальнейшем их использовании в анализе.

---

4. Определяется перечень факторов внешней макро- и микро- среды, которые могут оказать позитивное или негативное влияние на деятельность предприятия.

Факторы внешней макросреды определяются с учетом результатов PEST-анализа.

5. Формируется список возможностей и угроз внешней среды (табл. 3).

Возможность — привлекательное направление приложения маркетинговых усилий, на котором предприятие может добиться конкурентного преимущества.

Угроза — это возможное осложнение, возникающее в связи с не- благоприятной тенденцией или конкретным событием, которое может привести к ослаблению рыночной позиции или гибели предприятия [9, с. 55].

Таблица 3 - Примерный список возможностей и угроз внешней среды

6. Проводится оценка возможностей путем их позиционирования в квадрантах матрицы (табл. 4).

Таблица 4 - Матрица возможностей

По горизонтали матрицы откладывается степень влияния возможности на деятельность предприятия (сильное, умеренное, малое); по вертикали — вероятность использования возможности. Выявленные возможности распределяются по полям матрицы в соответствии с координатами. Возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ» и «СС» имеют большое значение для предприятия и их следует использовать.

Возможности на полях «СМ», «НУ» и «НМ» практически не заслуживают внимания. Возможности, попавшие на поля «ВМ», «СУ» и «НС» могут быть использованы при наличии достаточных ресурсов.

7. Оценка угроз производится с помощью аналогичной матрицы (табл. 5).

Таблица 5 - Матрица угроз

Наибольшую опасность представляют угрозы на полях «ВР», «ВК» и «СР». Подобные угрозы должны быть немедленно нейтрализованы или существенно ослаблены. Поля «ВТ», «СК» и «НР» содержат менее опасные угрозы, которые также должны быть нейтрализованы. Меньше всего заслуживают внимания угрозы, находящиеся на полях «НК», «СТ» и «ВЛ», их можно исключить из дальнейшего анализа. В отношении угроз на остальных полях не ставится задача их ликвидации, но необходимо наблюдать за их развитием.

В результате анализа факторов внутренней (сильные и слабые стороны) и внешней (возможности и угрозы) среды выявляются наиболее значимые и вероятные. Выделенные факторы используются для формирования матрицы стратегических действий (рис. 2).

В верхней части матрицы выделяются два раздела (сильные и слабые стороны), в которые вносятся наиболее важные (п. 3) сильные и слабые стороны предприятия. Слева выделяются разделы для указания наиболее важных возможностей и угроз.

---

Рисунок 2 - Матрица стратегических действий

На пересечении разделов образуются четыре поля: «С и В» (сила и возможности); «С и У» (сила и угрозы); «Сл В» (слабость и возможности); «Сл У» (слабость и угрозы). На каждом из полей необходимо представить возможные парные комбинации факторов и соответствующие стратегические действия.

Поле «сильные стороны и возможности». Для таких комбинаций факторов определяются стратегические действия по использованию сильных сторон деятельности предприятия для реализации открывающихся возможностей.

В поле «слабые стороны и возможности» записываются варианты действий, которые определяются при ответе на вопрос: «Как улучшить слабые стороны предприятия с помощью открывающихся возможностей?». При этом часть стратегических действий в обоих полях матрицы могут совпадать, что указывает на их приоритетность.

Нижняя горизонталь матрицы позволяет наметить пути по нейтрализации или ослаблению угроз.

Поле «сильные стороны и угрозы». Стратегические действия должны быть направлены на использование сильных сторон деятельности предприятия для устранения угроз, что необходимо предпринять, чтобы противостоять угрозам рынка.

Особые сложности вызывает поле «слабые стороны и угрозы».

Невозможно использовать слабости, чтобы уменьшить угрозы. Поэтому в этом поле необходимо разместить ответ на вопрос: «Какие усилия по устранению слабых сторон предприятия необходимо пред- принять, чтобы свести возможные последствия угроз к минимуму?».

Среди намеченных стратегических действий выделяют наиболее существенные (ключевые). При этом объединяют те варианты действий, которые практически совпадают для разных полей. Ключевые стратегические действия помогут сформировать цель и стратегию маркетинга предприятия.

Собственно анализ условий конкуренции проводится с помощью модели пяти конкурентных сил М. Портера, рис. 3. В соответствии с этой моделью конкурентная среда состоит из предприятий-соперников, не стесняющихся в средствах для достижения своих целей в условиях определяемых внешними силами.

Рисунок 3 - Модель пяти движущих сил конкуренции

Способность предприятия сформировать и реализовать свое преимущество зависит не только от уровня прямой внутриотраслевой конкуренции, но и от роли конкурентных сил в отрасли. Проявления конкурентных сил определяются действиями потенциальных конкурентов, наличием или возможностью появления товаров-заменителей, действием потребителей и поставщиков [14, с. 95].

---

2. Анализ внешней и внутренней среды ООО «Максимум Авто»

2.1. Общая характеристика ООО «Максимум Авто»

Автомобильный холдинг «Максимум» – российский автомобильный холдинг, автодилер, основанный в 2007 году. На данный момент является одним из лидеров российского автомобильного рынка в соответствующих сегментах.

Основной вид деятельности компании – продажа новых автомобилей всего модельного ряда Suzuki, Honda, Ford и Mitsubishi, силовой техники Suzuki и Honda, оригинальных запчастей и аксессуаров, а также сервис и техническое обслуживание автомобилей представленных автомобильных брендов.

Кроме того, дилерские центры автомобильного холдинга «Максимум» предоставляют весь спектр услуг по продаже автомобилей с пробегом, обмену подержанных на новые (trade-in), выкупу автомобилей с пробегом и постановке их на комиссию.

Первый официальный дилер в составе холдинга – дилерский центр «Honda Максимум Лахта» открылся в 2007 году в Санкт-Петербурге. Дилерский центр быстро добился высоких результатов и уже по итогам 2009 года стал лидером продаж Honda в Северо-Западном регионе. Достигнутая позиция удерживается по сей день. По итогам 2013 года ДЦ «Хонда Максимум Лахта» был признан Лучшим дилером России c рейтингом ААА и награжден этим званием представительством Honda в России.

В 2010 году холдинг приобрел дилерство Ford. Центр «Ford Максимум» открылся на улице Руставели, 53. Новый дилерский центр поддержал успешность холдинга и по итогам 2013 года «Ford Максимум» занял уже 2-е место по продажам в Санкт-Петербурге среди 8 дилеров Ford.

В конце 2011 года холдинг стал официальным дилером Mitsubishi. Уже в апреле 2012 года рядом с дилерским центром «Ford Максимум» начал свою работу новый дилерский центр «Mitsubishi Максимум». Уже к концу 2013 года автосалон занял 4-ое место среди всех автодилеров это бренда в Санкт-Петербурге, а по итогам второго квартала 2014 года уже вышел на 2-ое.

Следующим шагом в развитии холдинга стало открытие нового официального дилерского центра Hyundai. Его строительство началось еще в 2012 году. Было запланировано построить самый большой и функциональный дилерский центр в Санкт-Петербурге. Уже в ноябре 2014 года свои двери открыл салон площадью более 4 500 кв.м., с шоу-румом на 20 автомобилей и с 16 подъемниками в сервис-зоне.

---