Файл: Особенности управления организациями в современных условиях и пути совершенствования (1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ УСЛОВИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ).pdf

Таким образом, комплекс работ по управлению персоналом и объем функций, прав и обязанностей кадровой службы очень большой. Для того чтобы выполнить весь этот объем работ и допустить минимальное количество ошибок и сбоев, в организации должны быть разработаны стратегия и тактика службы управления персоналом.

1.2. Особенности управления персоналом

Управление персоналом в бюджетной организации имеет свои отличия от управления персоналом в сфере бизнеса. Управление персоналом в бюджетной организации – система планомерного воздействия на работников бюджетной организации, в рамках единой системы власти, на основе формальных принципов.

Основное отличие управления персоналом в государственных структурах заключается в том, что конечная цель деятельности организации состоит не в получении дохода, а в качественном выполнении социально значимых функций.

Для получения результата следует придерживаться поставленных задач бюджетной организации и интересов служащих. Но на практике это очень сложно, так как на работу сотрудников влияет слишком много факторов, и все их учесть невозможно, но, с другой стороны, для управления кадрами требуются значительные ресурсы (отдел персонала, консультации со стороны и так далее)^[14].

Кадровая политика бюджетной организации расставляет приоритеты в соответствии возможностями и задачами бюджетной организации. Перед руководством бюджетной организации стоит задача формирования такой системы управления и ее социальной защиты, которая будет максимально воздействовать на мотивацию своих сотрудников.

В современных условиях происходит смена концепции управления бюджетной организации. Усложняется система взаимодействия субъекта и объекта управления, поэтому и меняется система целей. Происходят субъектно-субъектные отношения, происходящие в системе кадрового менеджмента бюджетной организации. Эти процессы требуют более четкого определения функций и их анализа^[15][16].

Одним из основных элементов управления в бюджетной организации выступает кадровое планирование. Кадровая политика осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей. Кадровая политика должна создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой^[17].

По мнению многих ученых, принципы управления бюджетной организацией можно разделить на основополагающие принципы и принципы организации работы с персоналом. К основополагающим принципам относятся такие принципы, как эффективность, прогрессивность, перспективность, комплексность, оперативность, оптимальность, простота, научность, автономность, согласованность, устойчивость, многоаспектность, плановость, иерархичность, а к принципам организации работы с персоналом – оптимальное соотношение управленческой ориентации, концентрация, специализация, вознаграждение, подбор и расстановка, эффективная занятость, ротация, параллельность, адаптивность (гибкость), преемственность, непрерывность, ритмичность, технологическое единство, комфортность, коллегиальность в управлении^[18].

Следует отметить, что ключевым в организации работы с персоналом в сфере управления бюджетной организацией проявляется принцип отбора и расстановки кадров по их личностным и деловым качествам. Являясь краеугольным камнем кадровой политики, он предусматривает преемственность кадров на основе систематического отбора и подготовки новых сотрудников; обеспечение условий для постоянного повышения деловой квалификации кадров; четкое определение прав, обязанностей и ответственности каждого работника; сочетание опытных работников с молодыми кадрами; обеспечение условий для профессионального и должностного продвижения кадров на основании обоснованных критериев оценки их деятельности и личных качеств; сочетание доверия к кадрам с проверкой исполнения^[19].

При этом следует указать на то, что от персонала бюджетной организации нужно не только интуитивное знание принципов, но и научное представление об их системе, классификации, механизме использования.

В научных школах существует несколько классификаций принципов с вариативным наполнением групп принципов. Например, выделяют группы принципов, которые условно можно разделить на общие и специфические, определяют их особую роль в управлении персоналом бюджетной организации. Среди общих принципов управления госслужбой они выделяют, прежде всего, разделение труда, дисциплину, профессионализм и компетентность, согласованность личных и общественных интересов, справедливость и равенство, устойчивость состава персонала, единство персонала, его адаптацию к новым условиям деятельности и эффективность работы персонала^[20].

Наряду с общими принципами, по их мнению, следует рассматривать специфические принципы управления, отражающие подход к части персонала, составляющей ядро бюджетной организации, которым и являются кадры бюджетной организации. К принципам работы с кадрами они относят следующие: подбор кадров, планирование, ротацию кадров, конкуренцию, стимулирование, воспитание. Перечисленные принципы значительно дополняют общие правила и подходы к работе в сфере управления бюджетной организации.

Ученые также считают, что в основу кадрового управления бюджетной организации должны быть положены такие принципы, как подбор кадров по деловым, профессиональным критериям, по моральным качествам, на основе всесторонней и объективной оценки, открытость и гласность в решении всех кадровых вопросов с учетом общественного мнения, сочетание обновления кадров с их преемственностью^[21].

Следует отметить, что система управления персоналом бюджетной организации и органов местного самоуправления дополнительно к особенностям, обусловленным кадровой политикой, характеризуется количественным образом.

Таким образом, основное отличие управления персоналом в государственных структурах заключается в том, что конечная цель деятельности организации состоит не в получении дохода, а в качественном выполнении социально значимых функций. Существуют следующие функции управления персоналом в государственном учреждении: административная, планирования, повышение качества служебной деятельности, воспитательная и информационно-аналитическая. Одним из основных элементов управления в государственных структурах выступает кадровое планирование.

1.3. Методы и методики оценки эффективности управления персоналом

Оценка персонала является одной из самых важных областей в управлении персоналом. С помощью оценки персонала можно определить значимость сотрудника на рабочем месте или при приеме на работу, а также стимулировать сотрудника к более эффективной деятельности. При правильном применении методов оценки персонала можно увидеть результаты деятельности каждого сотрудника, построить план профессионального развития, и самое главное, увеличить доходность компании.

Оценка персонала – слишком сложная управленческая проблема. Следует признать, что в теоретическом и методическом аспектах она недостаточно разработана. На практике применяется множество методик, способов оценки, которые дают разные по уровню объективности результаты. В зарубежной практике хватает идеальных методик оценки персонала, а ученые и практики нередко придерживаются противоположных мнений о целесообразности применения тех или иных методов оценки персонала. Необходимо правильно подбирать методы оценки персонала в организации, поскольку это влияет не только на эффективное управление им, но и направляет деятельность на рост прибыли и общее функционирование организации^[22].

Оценка персонала – система, которая позволяет измерить результаты работы и уровень профессиональной компетентности сотрудников, а также их потенциала в разрезе стратегических задач компании.

При оценке персонала работодатель сравнивает сотрудника, который занимает определенную должность, со специалистом, идеально подходящим на это место.

Оценка результатов деятельности сотрудников служит трем целям: административной, информационной и мотивационной. К административной функции относятся повышение и понижение по службе, перевод и прекращение трудового договора. Информационная функция необходима для того, чтобы сотрудники знали свой уровень работы. В то же время оценка персонала несет в себе мотивирующую функцию - по результатам оценки, лучшие сотрудники могут быть должным образом вознаграждены (благодарностью, повышением по службе или премией)^[23].

В отечественной и зарубежной практике используются различные методы оценки персонала. Среди зарубежных основными считаются: Assessment Center, Management by Objectives, Key Performance Indicators, «360 градусов», однако существует множество их комбинированиям.

Инструментарий системы оценки персонала сформировался под влиянием потребностей выполнения практических задач производственно-управленческой деятельности на основе определенных методов. Процедуры оценки персонала можно классифицировать по следующим признакам:

• за объектом оценивания: деятельность (тяжесть, эффективность, качество, отношение исполнителей); достижения целей, количественного и качественного результата, индивидуальный вклад и вклад в общие итоги деятельности подразделения или вообще; наличие у работника профессиональных качеств (знаний, навыков, черт характера), степень их выраженности;
• по источникам данных, на которых основывается оценка: документы (автобиография, резюме, характеристика); результаты кадровых собеседований; данные общего и специального тестирования; итоги об участии в дискуссиях; отчеты о выполнении производственных задач; графологическая экспертиза;
• по субъекту (кандидат, работник, его коллеги, руководитель, подчиненные, члены специальной комиссии, проводят оценку и т.д.);
• по причинам проведения (принятие на работу, определение соответствия занимаемой должности, формирования кадрового резерва, кадровые ротации и т.д.)^[24].

Среди широкого круга методов и моделей проведения оценки персонала трудно выбрать «лучший». Выбранная система оценивания работников должна отвечать следующим требованиям:

• всесторонности;
• обоснованности;
• измеримости результатов;
• возможности, простоты применения и обработки результатов;
• простоты осуществления.

В соответствии с такими требованиями можно выделить несколько самых современных и широко используемых методик проведения оценки:

• Метод оценки по достигнутым целям. Такому оценке предшествует постановка целей организации и сопоставление с ними личных целей работника. Требованиями к применению этого метода являются: система управления, ориентированная на достижение взаимосвязанных 'связанных, взаимосвязанных количественных и качественных целей; цели разрабатываются сверху вниз (в основе целей подразделений и персональных целей отдельных работников должны лежать цели организации); особое внимание уделяется взаимосвязи целей бизнеса и развития ключевых компетенций сотрудника. Непосредственно оценка осуществляется сопоставлением достигнутых результатов с поставленными целями. Метод достаточно прост в применении;
• Метод «360 градусов» – особенность его заключается в том, что, кроме привычного экзамена и характеристики от руководителя, работа оцениваемого работника тестируется в реальных рабочих условиях, собираются отзывы о нем от коллег, подчиненных и клиентов. Конкретные формы оценки могут варьироваться, однако основным требованием является стандартные для всех формы анкет и компьютерная обработка данных для обеспечения анонимности. Считается, что такая методика обеспечивает формирование целостного представления о личности работника, однако под вопросом остается возможность ее применения для отдельных категорий работников организаций;
• Метод центров оценки. Ассессмент (от англ. – «Assessment» – «оценка») – стандартизированная многоаспектная оценка персонала, включающая множество оценочных процедур: интервью, психологические тесты, деловые игры и тому подобное. Возможности ее применения чрезвычайно широки, методика подходит практически для определения возможности любых кадровых перемещений. Ассессмент-центр – метод оценки персонала, основанный на наблюдении специально обученных оценщиков (асессоров) за поведением оцениваемых сотрудников непосредственно в рабочих ситуациях или во время выполнения ими специальных задач. Содержание задач отражает основные аспекты и проблемы деятельности в рамках той или иной должности. Они позволяют оценить сотрудника или кандидата на вакантную должность по многим параметрам: выполнение должностных обязанностей, особенности поведения, эффективность деятельности, уровень компетенции, уровень достижения целей, личностные качества. Одной из положительных признаков этой методики является то, что она подходит для оценки как производственного персонала, так и управленческого. Основным недостатком является наличие специальных навыков у лиц, осуществляющих оценку;
• Метод построения профессиограммы. Согласно этому методу оценка осуществляется по трем группам характеристик: профессиональные (проверяются экзаменами, исследуемый работник получает оценку), личностные (определяются экспертным методом на основе обработки личного дела, характеристик, биографии, ряда специальных тестов, на основе разработанных анкет и шкалы оценивания могут быть определены в бальном эквиваленте), психофизиологические (определяются путем медицинского обследования физического и психического состояния оцениваемого, оценку можно определить в процентах к эталону). Для проведения оценки этим методом необходимо сначала разработать нормативные требования к уровню характеристик для каждой отдельной должности и допустимые значения. Следует отметить, что для эффективной оценки рядового работника промышленного организации достаточно выбрать по 7-10 характеристик для каждой группы. Основные сложности заключаются в определении количества и содержания характеристик, возможности «взаимокомпенсации» качеств и определения уровня достаточности качества^[25].