Файл: Политика развития персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (Глава 1. Теоретические основы политики развития персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации).pdf

Четвертый этап – распределение имеющихся ресурсов (материалов, оборудования, персонала, финансов). Этот этап является необходимым для обеспечения проекта, однако, это не входит в компетенцию социологов, а осуществляется соответствующими подразделениями (дирекцией по персоналу, финансовым отделом и т.д.).

1.3. Технологии и методы развития персонала

Стратегия развития организации и политика развития ее персонала являются взаимозависимыми и взаимопроникающими. Соответственно изменение стратегических ориентиров развития организации влечет за собой изменение стратегии развития его персонала и наоборот – качественные и количественные сдвиги в структуре персонала влекут за собой необходимость корректировки и внесение изменений в стратегические планы развития организации в целом (Приложение 1). Для обеспечения эффективности стратегии развития персонала необходима разработка рациональной организационно-экономической модели, основанной на эффективном использовании имеющегося кадрового потенциала. Е.А. Чернецов предлагается следующая организационно-экономическая модель стратегии развития персонала (рис.5).

1. Связь стратегии профессионального развития персонала со стратегией развития организации

Определение приоритетных путей развития персонала

4. Выявление приоритетных направлений инвестирования в персонал

2. Управление потенциалом персонала

Определение мотивации сотрудников

3. Имидж организации как работодателя

Определение возможностей

Стратегия

развития

персонала

Отслеживание тенденций на рынке труда

Рис.5. Модель стратегии профессионального развития персонала^[11]

Система управления персоналом организации состоит из четырех функциональных элементов, каждый из которых, в свою очередь, выступает как подсистема: формирование, развитие, сохранение, использование персонала. Функциональные элементы подсистемы профессионального развития персонала: характеристика имеющихся работников; анализ требований рабочих мест; обучение, подготовка, переподготовка, повышение квалификации; управление карьерой; формирование резерва на замещение; расширение сферы творческого характера труда; расширение зон ответственности, самостоятельности; оценка качеств персонала; формирование системы трудовой мотивации, поддерживающей саморазвитие^[12].

Подводя итог, можно сделать следующие выводы. Эффективность мероприятий по развитию персонала зависит от готовности персонала к развитию. Управление развитием персонала организации предполагает разработку и реализацию социальной технологии, которая в итоге должна привести к повышению эффективности организационной деятельности в целом.

Глава 2. Анализ существующей политики развития персонала в организации (на примере ООО «М.Видео Менеджмент»)

2.1. Общая характеристика организации

Общество с ограниченной ответственностью «М.видео Менеджмент» (ООО «М.видео Менеджмент») занимается розничной торговлей аудио- и видеотехникой в специализированных магазинах. Действует с 05.05.2005 г.

«М.Видео» - лидер среди российских розничных сетей по продаже электроники и бытовой техники в России и одна из крупнейших европейских компаний в этом сегменте. Кроме того, «М.Видео» - единственная публичная российская непродуктовая сеть.

Численность сотрудников компании на начало 2017 года – более 18 000 человек. Такой масштаб компании в рамках настоящего исследования предполагает выделение менее крупного ее звена для более детального анализа в рамках темы исследования. Это также представляется логичным, поскольку кадровая политика во всех магазинах «М. Видео» унифицирована. Поэтому в рамках работы автор будет рассматривать систему кадрового развития персонала на примере магазина «М. Видео», расположенного по адресу: г. Москва, м. «Алексеевская», пр-т Мира, д.91, к.1.

Данный магазин имеет линейно-функциональную структуру управления, структура управления исследуемого филиала ООО «М.видео Менеджмент» представлена в Приложении 2.

Создание линейно-функциональной структуры управления сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые он выполняет.

Конкретные характеристики и особенности деятельности того или иного подразделения предприятия соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всего предприятия.

В каждом подразделении формируется иерархия управления, пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждого подразделения предприятия оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. За конечный результат в целом отвечает линейный руководитель (руководитель организации), задача которого состоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение.

Функции отдела по работе с персоналом: формирование системы управления персоналом; планирование кадровой работы; проведение маркетинга персонала; определение кадрового потенциала и потребности организации в персонале. Полномочия на ведение дел общества передается генеральному директору. Генеральный директор без доверенности действует от имени общества, представляет его интересы в отношениях с гражданами и юридическими лицами.

2.2. Анализ системы управления персоналом и кадрового состава организации

Достаточная обеспеченность организации работниками, обладающими необходимыми знаниями и навыками, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда, мотивация к труду в организации имеют большое значение для увеличения объемов товарооборота и повышения эффективности деятельности.

В таблице 3 дана характеристика движения рабочей силы организации.

Таблица 3 - Характеристика движения рабочей силы организации

Из данных таблицы 3 следует, что среднесписочная численность персонала за анализируемый период снизилась с 89 чел. до 84 чел.

Достаточная обеспеченность организации работниками, обладающими необходимыми знаниями и навыками, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда, мотивация к труду в организации имеют большое значение для увеличения объемов товарооборота и повышения эффективности деятельности.

Коэффициент оборота по выбытию увеличился в 2016 г. по сравнению с 2014 г. с 21% до 26% в связи с увеличением численности уволенных работников. Коэффициент текучести кадров повысился с 21% в 2010 г. до 24% - в 2015 г. и до 26% - в 2015г. в связи с ростом количества уволенных работников. Коэффициент замещения в 2015 г. по сравнению с 2014 г. снизился на 1%, в связи с тем, что уволено работников больше, чем принято; в 2016 г. по сравнению с 2015 г. коэффициент замещения увеличился на 2% в связи с тем, что принято больше, чем уволено. Таким образом, на предприятии в рассматриваемом периоде существует проблема текучести кадров.

В таблице 4 проведен анализ половозрастной структуры персонала.

Таблица 4 - Половозрастная структура персонала

Из данных таблицы 4 следует, что на предприятии в 2014 – 2016 гг. наибольшее количество работников составляют женщины (от 45 до 49 чел.) Удельный вес женщин в общей численности персонала составляет от 53,1% до 55,1%. В анализируемом периоде большее количество работников работает в возрасте от 31 до 55 лет. Удельный вес данных работников в общей численности персонала увеличился с 77,6% в 2014 г. до 79,7% в 2016 г. Численность сотрудников в возрасте до 30 лет составляет от 13 до 16чел., удельный вес молодежи в общей численности персонала составляет в 2014 г. - 17,9%, в 2015 г. - 16,3%, в 2016 г. снизился до 15,5%. Численность работников в возрасте старше 55 лет составляет 4 чел. Удельный вес работников старше 55 лет практически не изменился. То есть в анализируемый период на предприятии произошел отток молодых кадров на другие предприятия города.

В таблице 5 приведены данные о составе работников предприятия по стажу работы.

Таблица 5 - Анализ структуры персонала в зависимости от стажа работы

Анализируя данные таблицы 5, можно сделать вывод:

В рассматриваемом магазине «М.Видео» больше всего работников, имеющих стаж от 1 года до 5 лет, удельный вес данной категории составляет 51,7% - в 2014 г., 54,7% - в 2015 г., 50,0% - в 2016 г.

Удельный вес работников, имеющих стаж работы до 1 года увеличился с 29,2 % в 2014 г. до 33,3% - в 2016 г. вследствие высокой текучести кадров.