Файл: Политика развития персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (Глава 1. Теоретические основы политики развития персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации).pdf

1. Обязательное посещение тренинга «Мастер продаж», на данном тренинге сотрудники узнают, как выявить истинные потребности клиента, как работать с возражениями. В настоящий момент сотрудники типа «в» продают максимальное или близкое к максимальному количеству товара в час. Если сотрудники смогут выявить потребности, их средний чек будет выше, и они так же, как и сотрудники типа «б», смогут стать одними из самых эффективных.
2. Внедрить практику анализа отношений с клиентом по матрице: «важно для клиента - важно для меня», «способствует долгосрочным отношениям - способствует решению вопроса здесь и сейчас». По данной матрице сотрудник должен больше времени уделять задаче «важно для клиента + способствует долгосрочным отношениям». Для начала все руководители должны быть обучены работе по данной матрице, материалы по обучению присылаются по корпоративной почте. Затем менеджеры должны проработать матрицу со своими подчиненными и не менее, чем раз в месяц они должны обсуждать результаты с продавцами плюс с новыми сотрудниками.
3. Ежедневный план продаж. Для данной категории сотрудников акцент в плане продаж должен быть не на общей сумме проданного товара, а на средней стоимости товара. Данной сотрудников следует сделать отдельную графу, где вписывалась бы сумма средней стоимости товара и среднего чека. Таким образом, будет разработана комплексная оценка личных продаж продавцов-консультантов.
4. Не менее, чем раз в месяц проводить упражнение на планерках, где нужно выбрать 3 стандартных ситуации, которые можно решить привычным способом. Попробовать предложить альтернативные способы решения задач, отвечая на такие вопросы, как «Можно ли рассмотреть проблему с другой стороны?», «Как можно оптимизировать процесс для достижения наилучшего результата?», «Внесение каких изменений будет безболезненным для процесса?». Таким образом, будет развиваться компетенция «Гибкость». В данном случае, отдел обучения направляет материалы каждому менеджеру, а менеджеры торговых залов проводят данные упражнения с подчиненными.

3.2. Расчет социально-экономической эффективности внедрения разработанных рекомендаций

В ООО «М.видео Менеджмент» в оценку эффективности продавцов-консультантов входят личные продажи, поэтому каждый магазин имеет отчет по количеству проданных товаров каждого сотрудника и по сумме продаж.

Рассчитаем сумму недопродаж для всех сотрудников торгового зала. За недопродажи будем считать сумму продаж в час ниже среднего уровня. Средний уровень продаж в час на 1 чел. = 8135,87 руб. (таблица 11).

Таблица 11 - Средняя сумма недопродаж сотрудников магазина «М.Видео»

Затем вычтем из данной суммы сумму продаж каждого типа сотрудников, если получилось положительное число, значит это потери, которые несет компания. Видно, что потери несут только сотрудники категории «б» и «г».

Средняя сумма продаж в час на 1 человека = 5 849,69 рубль. Если считать недопродажами суммы продаж ниже средней, то вычитая из средней суммы продаж сумму продаж определенной категории сотрудников, получаем, что сотрудники категории «б» и категории «г» имеют недопродажи = 9 735,85 рублей в час на всех сотрудников. Тогда сумма недопродаж в год для данного ТЗ: 9 735,85*160 раб.ч.*12 мес.= 18 692 826 рублей. Средняя сумма продаж в месяц, согласно данным – 17 573 471 рублей. Тогда средняя сумма продаж в год = 17 573 471 руб. *12 мес. = 210 881 648,40 рубль. В процентном выражении недопродажи равны = 18 692 826 руб./ 210 881 648,40 руб. = 0,08, то есть 8%.

Сумма продаж по всем магазинам в Москве = 898 580 832,00 рублей в год. Рассчитаем сумму недопродаж для всех магазинов «М.Видео» в Москве. Для этого возьмем план продаж каждого торгового зала и сопоставим его в процентном выражении с исследуемым магазином.

Тогда средняя сумма недопродаж по всем торговым залам в год: 86 641 799,42 рублей. В процентном отношении это так же занимает 86 641 799,42 руб./ 898 580 832,00 руб. = 0,096 или 10%.

Проанализировав данные, можно определить экономический эффект от введения вышеописанных мероприятий по развитию персонала ООО «М.видео Менеджмент».

Компании не выгодно выделять большой бюджет на обучение персонала, поэтому большинство развивающих действий не требуют затрат и включены в должностные инструкции ответственных за действия сотрудников. В таблицу 12 включены только требующие затрат мероприятия.

Таблица 12 - Стоимость мероприятий по развитию персонала ООО «М.видео Менеджмент»

Подробный расчет каждой статьи затрат в таблице 12 представлен в Приложении 6.

Далее для оценки эффективности данного проекта были привлечены 3 эксперта, имеющее непосредственное отношение к обучение продавцов-консультантов в ООО «М.Видео Менеджмент», данные эксперты являются профессионалами в своей области:

- руководитель отдела обучения, оценки и развития;

- ведущий тренер компании;

- руководитель бренд-дирекции «М.Видео».

Каждый эксперт должен был оценить эффективной каждой отдельной части проекта: оборудование зоны отдыха, разработка и проведение дополнительных тренингов, печать наглядных материалов и напоминаний, мотивация тренера, мотивация наставника, развивающие действия на рабочем месте, проведение еженедельных планерок, составление ежедневного плана продаж. Оценка эффективности проекта заключалась в сокращении объема недопродаж в процентах. Мнение экспертов и процентное распределение представлено в таблице. Представлена минимальная и максимальная эффективность проекта (таблица 13).

Таблица 13 - Экспертная оценка мероприятий (минимальная экономия)

Основываясь на мнении экспертов по поводу возможного сокращения недопродаж благодаря вводимым мероприятиям, составляющие проекта были проранжированы в соответствии с их оцененной эффективности. Ранги присваивались на основании предложенной схемы (таблица 14).

Таблица 14 - Система ранжирования

Предложенная шкала распределения рангов выполняет условия применения метода экспертных оценок – число рангов соответствует числу ранжированных объектов (4=4), а также сумма рангов равняется сумме чисел натурального ряда (10=10).

Для того, чтобы получить распределение, заменяем проценты в таблице 11 рангами (табл. 15).

Таблица 15 - Ранжирование мероприятий согласно оценкам экспертов

Затем проводим анализ согласованности ответов экспертов. Коэффициент конкордации – мера оценки общности суждений экспертов. Если значение мнений экспертов совпадает, значение коэффициента равно 1, если мнения значительно расходятся, то величина стремится к 0. В данной ситуации количество привлекаемых экспертов больше двух, некоторые эксперты присвоили один и тот же ранг нескольких объектам. Таким образом, оценку согласованности следует проводить, применяя коэффициент конкордации (W). Данный коэффициент рассчитывается по формуле (3.1).

Где: m – число экспертов;

n – число ранжируемых объектов;

S – сумма квадратов отклонений всех оценок рангов каждого объекта экспертизы от среднего значения, которая рассчитывается по формуле (3.2);

t – число одинаковых рангов в j-м ряду (формула (3.3)).

, (3.2)

Где: ранг i-го объекта.

, (3.3)

Подставляя имеющиеся данные в формулы, получаем коэффициент конкордации.

S = (11-0,5*3*5)² +(8-0,5*3*5)² +(3-0,5*3*5)² +(9-0,5*3*5)² =(11-7,5)² +(8-7,5)² +(3-7,5)² +(9-7,5)² = 12,25+0,25+20,25+2,25=35

=(3³-3)+ (2³-2))=(24+6)=2,5

Видно, что коэффициент конкордации равен 0,94, что демонстрирует согласованность во мнениях экспертов. Таким образом, экспертная оценка является объективной. На основании мнений экспертов предложенный проект способен уменьшить недопродажи минимально на на 6,03%.

Рассчитаем коэффициент конкордации при условиях максимальной эффективности проекта (таблица 16).

Таблица 16 - Экспертная оценка мероприятий (максимальная экономия)

Далее присваиваем ранги (таблица 17):

Таблица 17 - Система ранжирования

Заменяем проценты в таблице рангами (таблица 18).

Таблица 18 - Ранжирование мероприятий согласно оценкам экспертов

На основании мнений экспертов предложенный проект способен уменьшить недопродажи максимально на 12,3%. Как было сказано выше, недопродажи в год для всех торговых залов «М.Видео» составляют 86 641 799,42 руб. Затраты на проект = 2 645 691 рублей.

Таким образом, минимальный дополнительный доход = 86 641 799,42*0,06 = 5 198 507,97 рублей.

Максимальный дополнительный доход: 86 641 799,42*0,123 = 10 656 941,33 рублей.