Файл: Политика развития персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (Глава 1. Теоретические основы политики развития персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации).pdf

Удельный вес работников со стажем работы от 5 лет до 10 лет составляет 19,1% - в 2014 г., 17,4% - в 2015 г., 16,7% - в 2016 г.

Отсутствие работников со стажем работы свыше 10 лет обусловлено тем, что рассматриваемый магазин «М. Видео» работает с 2005 года.

В таблице 6 проведен анализ уровня образования.

Таблица 6 - Анализ уровня образования работников

Из данных таблицы 6 следует, что высшее образование в анализируемом периоде 2014-2016 гг. имеют от 30 до 32 чел. Удельный вес работников с высшим образованием составляет в 2014 г. - 33,7%, в 2015 г. - 37,2%, в 2016 г. - 38,1%. Средне - специальное образование имеют от 21 до 25 работников. Удельный вес работников со средним специальным образованием снижается с 28,1% (2014 г.) до 25,0% (2016 г.).

Численность работников имеющих начальное профессиональное образование составляет от 16 до 19 чел. Удельный вес работников с начальным профессиональным образованием в общей численности персонала составляет в 2014 г. - 21,4 %, в 2015 г. - 18,6%, в 2016 г. - 20,2%. В основном на предприятии начальное профессиональное образование имеют водители, охранники.

Удельный вес работников, имеющих общее среднее образование составляет от 16,8% до 18,6%. Общее среднее образование в организации имеют водители, грузчики и вспомогательные рабочие.

В результате анализа выявлено, что в анализируемом периоде уровень образования в организации высокий: удельный вес работников с высшим и средним специальным образованием составляет более 50%.

В Приложении 5 проведен анализ обеспеченности организации персоналом по видам профессий в соответствии со штатным расписанием.

В соответствии со штатным расписанием организация в анализируемом периоде имеет потребность в работниках в количестве 94 чел.

В 2016 г. фактически меньше работников на 10 чел., в том числе не хватает следующих работников: начальник отдела закупа - 1чел., начальник транспортного отдела -1 чел., начальник отдела безопасности -1чел., менеджер по оптовым продажам – 1 чел., 2 чел. продавцов-кассиров, водителя-экспедитора - 1чел., грузчика -1чел. и охранника-1чел.

Оценка эффективности использования персонала представлена в таблице 7.

Таблица 7 - Анализ эффективности использования персонала

Из данных таблицы 7 следует, что эффективность использования персонала (прибыль на одного работника) в 2015 г. по сравнению с 2014 г. увеличилась на 93,3%, в 2016 г. по сравнению с 2015 г. рентабельность персонала повысилась на 170% в связи с ростом выручки от реализации и прибыли от продаж.

Оценка эффективности системы мотивации и стимулирования приведена в таблице 8.

Таблица 8 - Оценка эффективности системы мотивирования и стимулирования персонала

Эффективность системы мотивирования и стимулирования повышается, о чем свидетельствует рост прибыли на рубль затрат на стимулирование персонала с 0,87 руб. до 3,30 руб. На основании проведенного исследования можно сделать вывод, что в исследуемом филиале «М.Видео Менеджмент» существует проблема текучести кадров, численность персонала снизилась с 89 чел. до 84 чел.

Численность сотрудников в возрасте до 30 лет снизилась с 17,9% до 15,5%. В анализируемый период в организации произошел отток молодых кадров на другие предприятия города и сократилась численность сотрудников имеющих стаж работы от 1 года до 5 лет. При этом уровень образования в организации высокий: удельный вес работников с высшим и средним специальным образованием составляет более 50%.

Таким образом, в организации в соответствии с потребностями не хватает сотрудников. Нехватка работников отрицательно сказывается на деятельности организации в целом, снижаются объемы реализации и, как следствие, уменьшается прибыль от основной деятельности. Улучшение кадрового состава в организации возможно с помощью проведения следующих мероприятий: устранение неквалифицированных работников; повышения квалификации сотрудников; совершенствование условий мотивирования работников к эффективному труду.

2.3. Оценка эффективности развития персонала организации

В современных условиях руководство компании ООО «М.Видео Менеджмент» понимает, что трудно поддерживать высокую рентабельность только за счет жесткой экономии, невозможно и получать прибыль лишь за счет сокращения издержек. Чтобы соответствовать изменениям внешней среды и противостоять конкурентам, потребуется не только разрабатывать новые стратегии эффективности и внедрять инновации, но и модифицировать систему управления персоналом. Одним из способов устранения недостатков руководство компании считает организацию обучения и развития своего персонала.

Общие инвестиции в обучение и развитие персонала в исследуемом филиале «М.Видео Менеджмент» в 2012 – 2016 гг. представлены в таблице 9.

Как видно из расчетов, представленных в таблице 9, в рассматриваемом периоде:

– в сравнении с началом периода, ежегодно увеличивается число работников компании, прошедших за счет компании обучение в различных учебных заведениях г. Москвы, а также принявших участие в различных тренингах;

– доля затрат компании на обучение персонала и проведение тренингов невелика, и составляет от 0,1 до 0,2 % от суммы всех затрат компании.

Таблица 9 - Инвестиции компании в обучение и развитие персонала в 2012-2016 гг.

В среднем продолжительность обучения каждого сотрудника составила 20,5 рабочих часа.

Представленные данные свидетельствуют о том, что обучение работников является одним из главных элементов стратегии развития компании ООО «М.Видео Менеджмент». Приоритеты в обучении (то, чему необходимо обучать персонал в 2012 – 2016 гг.) по мнению руководства компании, следующие: качество; искусство продаж; развитие навыков лидерства; обслуживание потребителей; профессиональный рост; работа с персоналом; технический тренинг; руководство (общий менеджмент); работа с потребителями; охрана труда и техника безопасности; тренинг компьютерам и информационным технологиям; обучение и адаптация новых работников.

Особенно важное место в обучении отводится вопросам совершенствования управленческих навыков руководителей компании ООО «М.Видео Менеджмент» и ее подразделений.

Наиболее значимыми областями базовых навыков признаны: навыки слушания и речевого общения; решение проблем; работа в команде; понимание технического текста; межличностное взаимодействие.

Результаты исследования свидетельствуют о том, что в рассматриваемой компании постепенно усиливаются позиции обучения работников, которое рассматривается как основной фактор развития персонала в частности и компании в целом. Имеются возможности для совершенствования системы обучения.

Обучение и развитие работников – одна из главных стратегий развития компании, позволяющая удерживать лидерские позиции в производительности труда, особенно в период быстро меняющихся экономических условий.

При проведении анализа действующей системы развития персонала компании видно, что данная система состоит из:

– возможности для работника обучиться в высших и средних специальных учебных заведениях за счет компании ООО «М.Видео Менеджмент»;

– возможности для работника посетить тренинги, которые организуются компанией ООО «М.Видео Менеджмент».

Проанализировав нынешнею систему обучения в компании ООО «М.Видео Менеджмент» (на примере одного из магазинов сети), можно сказать, что персонал имеет дефицит в обучении. У компании нет своего учебного центра, хотя количество сотрудников на январь 2017 года составило более 80 человек. В компании в основном обучение проходит дистанционным методом в виде теста на рабочем компьютере в рабочее время. Тем самым, нехватка знаний у молодых специалистов сказывается на росте прибыли магазина, а также текучести кадров. Поскольку в организации очень высокий темп карьерного роста, к сожалению, молодых специалистов не готовят к новым должностным обязанностям, то есть они не получают должного обучения, а сразу приступают к работе.

Последствием такой причины может быть спад продаж в магазине «М.Видео», независимо от сезона. Специалист, вступивший на должность старшего продавца-консультанта или на должность управляющего магазином, в большинстве случаев не справляется со своей задачей как управленца. Он не умеет планировать деятельность предприятия, управлять персоналом и не знает психологические моменты. Чаще всего, показав спад эффективности магазина, специалиста снимают с должности и понижают на должность ниже. А в дальнейшем, такой сотрудник, скорее всего, уйдёт с компании навсегда, так как он будет чувствовать себя униженным из-за понижения в должности. Тем самым текучесть кадров увеличивается.