Файл: Управление маркетингом в индустрии гостеприимства (Глава 1. Теоретические аспекты управления маркетингом в ресторанном комплексе).pdf

Следовательно, можно сформулировать основные цель и задачи планирования маркетинга, где целью планирования выступает реализованное событие, то есть достижение поставленной цели предприятия, а основной задачей - выбор действий в условиях имеющихся ресурсных ограничений, сбалансированных по исполнителям, времени и ресурсам для достижения этих целей.

На предприятиях общественного питания применяется свои технологии планирования маркетинговой деятельности, которые исходят из специфики работы всего ресторанного комплекса.

1.3. Организация и функционирование службы маркетинга в ресторане

Маркетинговая служба ресторана функционирует в составе его штата и включена в организационную структуру управления ресторана.

Функции маркетинговой службы выполняют менеджеры по закупкам и продажам, в функции которых входит поиск поставщиков продукции для изготовления готовых блюд, поиск клиентов, организация рекламных кампаний, проведение различных акций по привлечению клиентов и расширение клиентской базы. Организационная структура ресторана представлена на рис. 1.

Управляющий

Старший администратор

Шеф-повары

Повара

Бухгалтер

Мойщики

Рабочие кухни

Официанты

Уборщики

Бармены-кассиры

Администратор

Менеджеры по закупкам и продажам

Рис. 1. Организационная структура ресторана

Как видно, типовая структура ресторана четко разделена на 4 блока:

-административно-управленческий – обеспечение деятельности предприятия (управляющий, менеджеры по закупками продажам, бухгалтер);

-обслуживающий – официанты, бармены-кассиры, администраторы;

-вспомогательный – мойщики и уборщики;

-производственный – шеф-повар, повара, работники кухни.

Изучение рынка сбыта отделом маркетинга ресторана выступает одним из важнейших этапов планирования сбытовой деятельности ресторанного комплекса, для чего требуется определенная информация по следующим направлениям:

-сведения о количестве потенциальных покупателей;

-сведения о состоянии рынка ресторанной индустрии и его конъюнктуры.

Исследование рынка начинается с оценки его потенциальной емкости, общей стоимости товаров, которые покупатели города способны купить за определенный период времени, определяются основные конкуренты, а также устанавливаются размеры (емкость) рынка, степень его насыщенности конкурентоспособными товарами, тенденции изменения этих параметров на ближайшую перспективу, выявляются наиболее перспективные сегменты рынки сбыта, причины, предпочтения покупателей, и, в конечном счете - производится анализ и оценка основных конкурентов.

1.4. Маркетинговая стратегия и определение эффективности

маркетинговых мероприятий

Практика отечественного предпринимательства свидетельствует, что многие фирмы работают, не имея официально при­нятых стратегических планов, хотя стратегическое планирование маркетинга позволя­ет извлечь ряд разнообразных выгод для организации, а именно:

1. Планирование поощряет руководителей мыслить перспективно.

2. Планирование делает фирму более подготовленной к внезапным переменам.

3. Оно ведет к более четкой координации предприни­маемых фирмой усилий.

4. Оно ведет к установлению показателей деятельнос­ти для последующего контроля.

5. Оно заставляет фирму четче определять свои задачи и политические установки.

Управление и стратегию планирования маркетинга предприятия можно представить как ряд последователь­ных и взаимодополняемых действий^[8].

1. Устанавливается особое наблюдение за тенденциями развития факторов внешней среды в рамках деятельности основной информационной системы - рыночной, общеэкономической, научно-технической, социальной, политической и др.

2. Результаты анализа и наблюдений тенденций доводятся регулярно или по мере обнаружения новых явлений во внешней среде до сведения руковод­ства предприятия, которые могут повлиять на положение предприятия на рынке.

3. Вместе с соответствующими маркетинговыми службами руководство разделяет возникшие проблемы на несколько категорий:

-срочные проблемы, требующие немедленного рассмотрения и принятия управленческих решений;

-важные проблемы средней срочности, которые могут быть решены в рам­ках следующего цикла планирования;

-важные, но либо не срочные, либо не понятые до конца явления (возможные проблемы), требующие дальнейшего постоянного наблюдения, на­копления специфической информации и анализа;

-проблемы, которые после детального анализа оказались несущественными для предприятия или вообще ложно понятыми и не заслуживающими дальнейшего внимания.

4. Срочные проблемы передаются для детального изучения и выработки рекомендаций для принятия решения соответствующим подразделениям предприятия или же для проработки – специально формируемой временной целевой рабочей группе.

5. Принятие решений и контроль за их исполнением с точки зрения возможных тактических или стратегических последствий обеспечиваются высшим звеном управления предприятием.

6. Перечень возникших проблем постоянно пересматривается и ранжируется по их приоритетности высшим звеном управления предприятием^[9].

Таким образом, стратегическое планирование в маркетинге решает следующие основные задачи:

-определяет цели, основные принципы и критерии оценки самого процесса планирования (например, дифференциация товаров в зависимости от выбранных сегментов рынка, комплексное планирование рыночной стратегии, определение объемов и сроков финансирования в зависимости от маркетин­говых целей);

-задает структуру и резервы планов, их взаимную связь (например, увя­зывает планы реализации товаров по отдельным сегментам рынка, претво­ряет в жизнь комплексную рыночную стратегию, сбытовую и производствен­ную деятельность региональных отделений и филиалов);

-устанавливает исходные данные для планирования (состояние и перспек­тивы развития рынка, существующие и будущие потребности конечных поль­зователей продукции предприятия, прогноз изменений товарной структуры рынков и т.п.);

-определяет общую организацию процесса и рамки планирования (уровни компетенции и ответственности управляющих, права и обязанности органи­зационно-структурных подразделений предприятия и т.п.).

Стратегия маркетинга и возможности фирмы всегда предусматривают объект их консолидации, поэтому понятие возможностей может быть применимо к ресурсам, без которых нельзя развивать бизнес дальше и с хорошим ресурсным потенциалом, а также невозможна эффективная реализация маркетинговой стратегии, так как без предварительного анализа реальных маркетинговых возможностей невозможно спрогнозировать будущее. На таких возможностях и строится жизнеспособная, конкурентоспособная стратегия, а маркетинговые возможности составляют понятие предпринимательских способностей, когда во главу угла ставится устойчивый спрос на продукт фирмы.

Стратегия маркетинга обычно состоит из нескольких разделов, которые содержаться в кратком обзоре, где идет краткая сводка основных целей и рекомендаций, контрольных показате­лей, кото­рые содержатся в плане, что помогает высшему руководству быстро понять основ­ную направленность плана.

В первом основ­ном разделе плана - «Ситуация на рынке» дается описание характера целевого рынка и положения фирмы на этом рынке. Составитель плана описывает рынок по его величине, ос­новных сегментах, нужд заказчиков и специфических факторов среды, делает обзор основных пищевых това­ров, перечисляет конкурентов и указывает канал распределения. Здесь необходимо указать положение продукта на рынке, его цены, и прибыль за несколько лет для каждого основного продукта ^[10].

Уровень конкуренции отражает основных конкурен­тов фирмы на рынке, поэтому в данном разделе дается характеристика объемов производства конкурентов, целей, реальных и фундаментальных сегментов рынка, качественного уров­ня обслуживания рынка, применяемой маркетинговой стратегии и других показателей, необходимых для понимания намерений и стратегий конкурирующих фирм.

Распределение продуктов — в данном разделе приводятся показатели и характеристика каждого используемого канала рас­пределения.

Макросреда фирмы — в этом подразделе опи­сываются общие тенденции бизнес-среды — демографичес­кие, социальные, культурные, юридические, которые так или иначе влияют на перспективы производства.

В разделе «Анализ возможностей и проблем» решается цель уяснения руководителем перс­пектив и опасностей и возможностей, кото­рые могут возникнуть перед реализацией товаров, заставить руководство предвидеть важные события, которые могут отразиться на фирме. Уп­равляющие должны всегда иметь в виду максимально возмож­ное число опасностей и возможностей, которые они могут себе представить.

Опасность представляет собой осложнение, которое возникло из-за неблагоприятной тенденции или события, или отсутствии целенаправленных маркетинго­вых усилий, конкретная фирма может добиться конкурентного преимущества. Маркетолог должен оценить вероятность возникновения каждой опасности и каждой возможности и их последствий для фирмы, кроме того, менеджер должен определить сильные и слабые стороны по определенной группе про­дуктов.

Планирование состоит из двух частей: стратегического планирования и планирования маркетинга, где главной целью планирования маркетинга выступает получение прибыли при помощи роста сбыта товаров, снижения расходов или того и другого вместе. Сбыт можно также увеличить благодаря выходу на новые рынки или освоения других его сегментов, что является текущими задачами фирмы в сфере маркетинга.

Стратегия в маркетинге решает следующие основные задачи:

-определяет цели, комплексное планирование рыночной стратегии, основные принципы и критерии оценки самого процесса планирования (например, дифференциация товаров в зависимости от выбранных сегментов рынка, определение объемов и сроков финансирования в зависимости от маркетин­говых целей);

-определяет структуру и резервы планов, их связь (увя­зывает планы реализации товаров по отдельным сегментам рынка, реализует комплексную рыночную стратегию, сбытовую и производствен­ную деятельность региональных подразделений);

-устанавливает исходные данные для планирования (состояние и перспек­тивы развития рынка, прогноз изменений товарной структуры рынков, существующие и будущие потребности конечных поль­зователей продукции предприятия, и прочее.);

-определяет общую организацию и границы планирования (права и обязанности органи­зационно-структурных подразделений предприятии, уровни компетенции и ответственности управляющих).

Управление и стратегическое планирование маркетинга фирмы заключается в выполнении ряда последователь­ных действий.

1. В рамках деятельности основной информационной системы устанавливается особое наблюдение за тенденциями развития факторов внешней среды, особенно рыночных, общеэкономических, научно-технических, социальных, политических и др.

2. Результаты наблюдений и анализа тенденций докладываются руковод­ству предприятия регулярно или по мере обнаружения новых явлений во внешней среде, которые могут повлиять на положение предприятия на рынке^[11].

3. Руководство вместе с соответствующими маркетинговыми службами разделяет возникшие проблемы на несколько категорий:

-очень срочные проблемы, которые требуют немедленного рассмотрения и принятия управленческих решений;

-важные проблемы средней срочности, которые могут быть решены в рам­ках следующего цикла планирования;

-важные, или не очень срочные, или не до конца понятые (возможные проблемы), требующие дальнейшего постоянного наблюдения, на­копления специфической информации и анализа;

-проблемы, которые оказались несущественными для фирмы после их детального анализа или вообще не заслуживающими дальнейшего внимания.

Срочные проблемы передаются для детального изучения и выработки рекомендаций для принятия решения соответствующим подразделениям предприятия или же для проработки временной целевой рабочей группе, которая специально формируется. С точки зрения возможных тактических или стратегических последствий принятие решений и контроль за их исполнением обеспечиваются высшим звеном управления предприятием.

Высшим звеном управления предприятием постоянно пересматривается и ранжируется перечень возникших проблем по их приоритетности. На каждом уровне продукта (производство, торговая марка) должен быть разработан маркетинговый план, который как один из наиболее существен­ных результатов маркетингового процесса, должен быть на предприятии.

Связь между системой маркетинга и функцией планирования должна быть всегда актив­ная и двусторонняя, так как с одной стороны, маркетинговые цели оказывают ре­шающее воздействие на систему планирования, а с другой — реализация всех маркетинговых мероприятий выполняется в рамках плана-программы. Плановость при реализации маркетинговых мероприятий выражается в разработке и реализации программы маркетинга, которая по своей сути пред­ставляет из себя глобальный план и определяет содержание всех остальных планов предприятия.