Файл: Проектный офис, принципы и этапы формирования (Анализ условий развития рынка сбыта компании).pdf

В настоящее время актуальность и необходимость проектной деятельности все яснее встает практически перед любой компанией. Рыночная среда настолько динамично и кардинально меняется, что реагировать традиционными методами на ее воздействия уже не успевают.

Для того, что бы быть в числе сильнейших, компаниям приходится, как можно скорее, выводить на рынок новые продукты, внедрять новые технологии, снижать собственные издержки или повышать качество традиционных товаров. Все это не укладывается в рамки обычной функциональной деятельности. На помощь приходят проекты, благодаря которым, можно вырваться из «тисков функционала» и посмотреть на ситуацию со стороны.

Большую роль в организации, реализации и внедрении проектов может сыграть проектный офис компании. Именно он является центром компетенций, касающийся развития компании, ее изменений.

Вопросы использования офисов управления проектами рассмотрены
в работах зарубежных исследователей Блока Т.Р. и Фрейма Дж.Ф., Крофорда К.Дж., Рада П.Ф. и Левин Дж., Хилла Дж.М., Кендалла Дж. и Роллинза С., Пери М.П. и др. Также существует ряд изданий, рассматривающих вопросы создания и использования офисов управления программами, которые,
в принципе, можно рассматривать как разновидности офисов управления проектами. Здесь можно упомянуть работы Летавека К., а также Тьяхьяны Л., Двайера П. и Хабиба М.

Основная цель настоящего исследования состоит в выработке научно-обоснованных инструментов и предложений по их использованию, позволяющих повысить эффективность офисов управления проектами на примере российской компании.

Для реализации поставленной цели в исследовании были сформулированы и решены следующие частные задачи:

- обоснование принципов организации проектного офиса в компании

- изучение функций проектного офиса по развитию интернет-торговли

- анализ возможности электронной коммерции для коммерческой компании;

- анализ условий развития рынка сбыта компании «Упаковочные материалы»

- организация и коммерческие задачи проектного офиса в компании

- изучение инструментов управления и оценки результатов интернет-торговли.

Объектом настоящего исследования являются офисы управления проектами, как особые организационные механизмы, позволяющие повысить эффективность управления инновационными проектами и программами.

Предметом исследования являются типы, функции и задачи, цели создания офисов управления проектами, а также совокупность методов
и подходов к организации их деятельности.

Методологическую основу исследования составили общие положения теории систем, лежащие в основе дисциплины управления проектами, общие принципы ситуационного подхода в менеджменте, методы статистической обработки данных опроса руководителей-практиков. В работе применяются теоретические комплексный, системный подход к исследованию, позволяющий наиболее эффективно решать поставленные частные задачи.

Структурно работа состоит из введения двух глав, включающих в себя параграфы, заключения, библиографического списка.

Глава 1 Сущность создания проектного офиса в компании

1.1. Обоснование принципов организации проектного офиса в компании

Проектный офис - это один из инструментов топ-менеджмента компании, способный помочь ей в достижении стратегических целей [6, с. 21]. Выявив проблемные зоны компании или, напротив, нереализованные возможности, команда проектного офиса может выступить с инициативой реализации ряда других проектов, направленных на достижение поставленных стратегических целей компании.

Организовать проектную деятельность в компании можно используя следующие принципы и подходы.

1. Внешний проектный офис. Топ-менеджмент нанимает какую-либо консалтинговую компанию и ее консультанты реализуют проекты изменений. Несомненным плюсом является то, что, как правило, консультанты - это профессионалы своего дела. Они имеют за плечами опыт в реализации ряда проектов, а иногда уже внедряли аналогичные. Проекты, реализуемые такими командами, находятся под пристальным вниманием топ-менеджмента компании, консультанты располагают широкими полномочиями в выборе инструментов и предложений [5, с. 113-114].

Кроме того, консалтинговые компании либо обладают, либо
в достаточно короткий срок способны предоставить лучшие мировые практики организации того или иного процесса, что крайне важно при установлении целей проекта.

Однако кроме несомненных плюсов такого решения вопроса есть
и достаточно много минусов. Первый минус - дороговизна. Очень немногие компании могут себе позволить нанять команду внешних консультантов, достаточно высокого класса. Как правило, консультанты не несут ответственность за результаты проекта. Более того, сами результаты зачастую отсрочены во времени от самого момента завершения проекта. И завершив формально проект и получив вознаграждение, консультант не интересуется тем работают ли и как работают разработанные им инструменты, оправдались ли, в конечном итоге, затраты. Внешние консультанты обычно начинают с «диагностики» компании, направленной на выявление «узких мест». Эта операция может быть достаточно длительной.

В тоже время, и руководство компании, и ее работники зачастую знают свои проблемы, и им необходимо решение этих проблем. Но стандартная процедура такова, что некоторые консалтинговые компании, такие как McKinsey, практикуют смену консультантов в течение проекта, что, безусловно, сказывается на темпах реализации: новому человеку необходимо учесть результаты, полученные до него, «прочувствовать» ситуацию, наладить коммуникации. Бывает, что нарекания вызывают шаблонные решения консультантов: успешно применив некую идею в одной компании, консультанты пытаются перенести ее на другие предприятия, с минимальной адаптацией [5, с. 117].

2. «Функциональный» проектный офис возникает в тех случаях, когда топ-менеджмент компании решат реализовывать проекты изменений собственными силами. Для этого собираются специалисты функциональных подразделений, назначается руководитель и проект (программа) получает «путевку в жизнь». Характерной чертой такого проектного офиса является его временность - после завершения проекта или программы группа распускается. Большим плюсом в такой организации является то, что собранная команда состоит из специалистов, работающих в проблемной области данной компании. Это значительно сокращает время, необходимое на диагностику проблем. Знание процессов компании и в дальнейшем будет облегчать работу группы. Участники команды хорошо информированы
о ситуации в компании, имеют налаженные коммуникации со всеми подразделениями, легко получают доступ к информации. Кроме того, такая команда, зачастую, более лояльно воспринимается коллективом компании, нежели «пришлые» консультанты. Несомненным плюсом этого варианта является то, что команда несет ответственность за результаты проекта - проект завершен, но люди, его реализовавшие, остались и от его результатов может зависеть годовой бонус, размер компенсации, дальнейшая карьера этих специалистов [15, с. 90].

Минусами такого построения проектного офиса может явиться его низкий статус в компании. Если участники рабочей группы, а тем более руководитель проекта, не занимают высокого положения в компании, то решения, генерируемые проектным офисом, тяжело воспринимаются руководством компании. Исключение составляют случаи, когда команда пользуется абсолютным доверием генерального директора. Другой минус заключается в том, что зачастую, собранная команда не имеет опыта проектного управления, и обучение идет в процессе реализации проекта, что называется, «методом проб и ошибок». Иногда команде тяжело оторваться от обыденного мышления, подняться над ситуацией, посмотреть на нее со стороны. Парадигма «всегда так делали» довлеет над людьми и не позволяет посмотреть на проблему иначе как с точки зрения функционального сотрудника [15, с. 92-94].

3. Проектный офис в «чистом» виде подразумевает создание структуры, как правило, непосредственно подчиненной генеральному директору и имеющей в своем штате достаточное количество проджект-менеджеров и бизнес-аналитиков. Такая структура способна реализовывать проекты большой сложности, обладает знанием бизнес-процессов организации, имеет налаженные коммуникации, обладает высоким статусом в компании. Важно и то, что специалисты проектного офиса могут посмотреть на проблему со стороны, «подняться» над ней, и могут принять наиболее эффективное решение в интересах всей компании. Кроме того, эти специалисты имеют опыт проектного управления, соответствующее образование, обучение [15, с. 97].

Проектный офис несет полную ответственность за результаты реализации проектов.

Минусами может явиться относительная дороговизна содержания проектного офиса. Специалисты подобного уровня зачастую
«не вписываются» в стандартные тарифные сетки, существующие
в компании, и требуют довольно высокий уровень компенсации. Среди них может быть высокая текучесть кадров - в случае неудовлетворенности заработной платой или отсутствием интересных проектов. Иногда минусом подобной структуры считается риск того, что в определенный момент времени специалисты проектного офиса могут остаться без проектов.

На практике организация проектного управления в компании может представлять собой комбинации трех выше перечисленных вариантов. Каждая организация создает проектные офисы исходя из собственных потребностей, возможностей, специфики работы.

Таким образом, анализируя способы становления проектной деятельности в компании можно сказать, что полноценное проектное управление должно быть сформировано на основе третьей модели - «выделенный проектный офис». Данная модель обладает наибольшей гибкостью и эффективностью в решении стоящих перед компанией проблем и представляет собой центр компетенций по управлению изменениями.

1.2 Функции проектного офиса по развитию интернет-торговли

Для сетевых структур характерно как большое количество типовых проектов (открытие новых торговых точек, клиентских центров обслуживания), так и наличие уникальных крупных проектов (например, реорганизация логистической системы).

В этих условиях важно, чтобы в компании существовала система управления проектами, отражающая специфику проектов обоих типов.

Отдельным важным фактором эффективности бизнеса интернет-торговли является быстрое и обоснованное принятие решений, основанных на результатах глубокого анализа деятельности.

В данном разделе будут кратко описаны типы проектных офисов, связанные с объектным измерением. Следует подчеркнуть, что речь пойдет не столько о функциях таких проектных офисов, сколько о некоторых особенностях их формирования и работы.

Проектный офис выделенного проекта

Как было отмечено ранее, проектный офис может быть создан для управления выделенным проектом или программой. В каких случаях практика создания таких проектных офисов себя оправдывает?

Реализация государственных проектов и программ. В последнее время довольно часто проектные офисы создаются органами государственной власти. Использование такого «инструмента» не совсем характерно для традиционной схемы работы этих органов. Однако, являясь частью «дополнительной» системы управления, проектные офисы вполне оправдывают свое существование, т.к. позволяют избежать характерных для органов власти проблем (недостаточное развитие горизонтальных коммуникаций, функциональная разъединенность подразделений, сложность процедур согласования и принятия управленческих решения и пр.). Практика работы нашей компании показывает, что наибольшую пользу при реализации государственных проектов / программ проектный офис приносит именно
в части координации участников, играя роль информационного
и методического центра при планировании и мониторинге хода работ. Помимо универсальных задач, связанных с формированием разноуровневых планов, сбором, консолидацией и анализом отчетности, существуют особо важные / сложные задачи:

- в рамках федеральных программ — координация действий участников на уровне субъектов РФ, расположенных в девяти часовых поясах;

- в рамках региональных программ — увязка реализуемой программы с федеральными инициативами и существующей на федеральном уровне нормативной базой, а также выстраивание сквозной вертикальной системы управления, объединяющей органы власти на федеральном и на региональном уровнях;

- в рамках региональных и федеральных программ:

1) поддержка процедур «ручного» управления, в том числе управление совещаниями, контроль исполнения поручений;

2) построение и актуализация модели, увязывающей фактические данные с прогнозами достижения целевых показателей программы;