Файл: Исследование управления кадрами в государственном учреждении.pdf

Важно, чтобы вопросы охватывали, возможно, более полный комплекс критериев, характеризующих качества будущего руководителя. Опрос необходимо проводить целенаправленно, чтобы последующий вопрос «глубже» раскрывал сущность испытуемого в нужном направлении.

Под формированием трудовой мотивации  у персонала понимается методы, способы, приемы воздействия руководителя на поведение своих сотрудников для побуждения их к активному труду.

Для этого в организациях МЧС России необходимо ввести группу специалистов психологов, которые будут осуществлять методы коррекции мотивации персонала. В качестве методов могут использоваться различные упражнения, деловые игры, семинары и консультации персонала со специалистами.

Улучшить  качество управления позволит методика предварительного обучения будущих  руководителей. Это направление  работы с персоналом приобретает особую значимость. Задача данной рекомендации повышение мотивации сотрудников и улучшение качества управления. Необходимо отметить, что существует риск ухода из организации обученного, но не назначенного на руководящую должность сотрудника. Возможность построения прозрачной и понятной карьеры в организации позволяет с высокой долей вероятности исключить увольнение обученного резервиста. Важным является не «передержать» подготовленного к назначению сотрудника. Оптимальный срок для проведения обучения составляет приблизительно 1,5-2 года до назначения. Если обучить раньше, то возрастет риск увольнения обученного сотрудника, если позже, то к моменту назначения резервист будет недостаточно подготовлен.

Карьера сотрудника в организации складывается из желания самого сотрудника реализовать собственный профессиональный потенциал и заинтересованности компании в продвижении именно этого сотрудника.

Организации, руководители которых понимают важность управления деловой карьерой своих  сотрудников, делают серьезный шаг на пути к собственному процветанию. Управление карьерой дает возможность «вырастить» специалиста или руководителя в стенах своей организации.

Руководители  должны приступают к планированию карьеры  своих сотрудников, как правило, после аттестации. Аттестация позволяет определить наиболее перспективных членов команды, способных достичь наибольших успехов в профессиональной деятельности.

Управление  карьерой сотрудника заключается не только в постановке целей его  профессионального развития, но и  в определении средств достижения этих целей. Затраты на планирование карьеры и обучение, повышение квалификации надо рассматривать как капиталовложения в сотрудников, а значит, в успех организации.

Этапы управления деловой карьерой:

1. процесс планирования деловой карьеры сотрудника начинается в момент его найма. Новому сотруднику необходимо определить перспективы его развития в данной организации, возможности карьерного роста. Это и есть первый этап управления его деловой карьерой;

2. второй этап - составление плана индивидуального развития карьеры сотрудника. Другими словами, составляется перечень тех позиций, которые сотрудник может занимать в процессе карьерного роста.

 На  этом этапе происходит сопоставление  возможностей сотрудника с требованиями, предъявляемыми к той или иной должности. Нельзя забывать о том, что каждый сотрудник - личность. При составлении планов карьерного роста следует учитывать индивидуальные особенности каждого. И здесь требуется самое активное вмешательство непосредственного руководителя. Именно он может наиболее объективно оценить достоинства и недостатки претендента, его потенциал.

3. этап управления деловой карьерой сотрудника - реализация плана развития  карьеры. Такой план подразумевает ротацию по должностям, различные стажировки и индивидуальное наставничество (коучинг).

На  этом этапе предполагается постоянно  оценивать результаты работы. Сотрудник  должен не только получать новые знания и навыки, но и успешно использовать их в своей ежедневной работе. Следовательно, нужны некие инструменты контроля за этим процессом.

Оценку  можно проводить параллельно  с обычной аттестацией или  как отдельное мероприятие. Полученные результаты показывают, насколько сотрудник  был успешен за истекший период времени, на что стоит обратить внимание, планируя его дальнейшую карьеру. Как правило, оценка проводится совместно непосредственным руководителем и службой управления персоналом.

Периодическая оценка продвигаемого сотрудника позволяет  понять, какие дополнительные знания и навыки ему необходимы. Следовательно, более эффективным становится и формирование учебных программ. Главное при формировании программ обучения - это четко сформулировать его цели. Иначе трудно избежать неоправданных затрат времени персонала и денег организации.

Каждый  процесс в организации должен оцениваться с точки зрения его  эффективности и управление карьерой не исключение.

4. последний этап управления деловой  карьерой сотрудника - оценка эффективности  данного процесса. Оценивать эффективность управления деловой карьерой сотрудника можно, используя следующие показатели:

• повышение эффективности управления  организацией;
• повышение производительности;
• снижение текучести персонала;
• соотношение сотрудников, принятых  на ключевые должности извне, с теми, кто «вырос» до такой должности в стенах организации;
• работа над новыми проектами,  как фактор создания инновационной  атмосферы в организации [18, с. 84-85].

Планирование  карьеры административно-управленческого  персонала осуществляет руководитель или его заместитель с привлечением непосредственного руководителя работника и руководителя службы управления персоналом. В этом случае руководители, планирующие карьеру, обладают соответствующим кругозором; они знают перспективные планы развития предприятия и отрасли, имеют данные по планированию потребности в персонале.

Все это обеспечивает составление грамотного и корректного плана карьеры  работника, отвечающего потребностям предприятия и интересам самого работника. Таким образом, успешность карьеры обеспечивается только в том случае, если обе стороны (работник и предприятие) заинтересованы в развитии карьеры.

3.2. Экономическая эффективность предложенных мероприятий

Из ряда перечисленных в предыдущем разделе направлений оценим эффективность внедрения программы  «Отдел кадров плюс 2015».

В среднем работа с итоговой кадровой документацией (формирование стандартных  отчетов, отчета по движению численности  сотрудников за год, ведение статистики по организации в целом, расчет среднесписочной численности и другое) занимает у отдела кадров около 86 часов. Программа «Отдел кадров плюс 2015» выполняет все операции за 20 часов.

Разница 86 - 20 = 60 часов. Это говорит об увеличении скорости и качества работы в 4,3 раза (86 / 20 = 4,3).

Эффект  от использования данной программы  особенно высок для:

• подразделений с численностью  сотрудников свыше 50-70 человек.  Как показала практика, если в  организации численность сотрудников  достигла этой отметки, то использование  программы "Отдел кадров" позволяет очень сильно сэкономить время сотрудников отдела кадров за счёт автоматизации документооборота и быстроты поиска нужной информации;
• для организации с высоким  притоком (оттоком) кадров, поскольку  в этом случае нагрузка на  отдел кадров значительно возрастает, и внедрение программы поможет существенно снизить эту нагрузку, что поможет отделу кадров в кратчайшие сроки оформить все необходимые документы, а сотруднику как можно быстрее приступить к работе. Постоянное движение кадрового состава отрицательно сказывается и на адаптации сотрудников. Они затрачивают большее количество времени на адаптацию, чем на качественное выполнение работы.

Разработанный план мероприятий по адаптации нового сотрудника обеспечивает более быстрое  вхождение в коллектив.

Исходя  из принципа «кадры решают все», руководство постоянно должно демонстрировать работу по удовлетворению требований и ожиданий персонала предприятия показывая перспективу продвижения по службе наделяя наиболее перспективных сотрудников дополнительными полномочиями, предоставляя всем равные стартовые возможности.

При этом большое внимание уделяется подготовке и образованию персонала, заключаются договора с различными учебными заведениями.

За  основу оценки эффективности предварительного обучения будущих руководителей  принимают теорию человеческого  капитала, в соответствии с которой знания и квалификация сотрудников рассматриваются как фактор увеличения качества выполняемой работы.

Процесс подготовки кадрового резерва строится прежде всего на затратах, поэтому  целесообразно рассмотреть возможные  пути снижения расходов на обучение персонала. Для уменьшения статьи затрат на обучение достаточно выстроить в организации систему управления кадровым резервом руководителей, реализующую принцип предварительной подготовки на определенную должность или целевой подготовки (таблица 5).

Таблица 5.

Количество требований у руководителей различных уровней управления

Количество  требований приводится согласно перечню  квалификационных требований для определенного уровня управления.

Итак, просчитаем экономию от предварительного обучения руководителей (5).

Э_по =∑ (∆ЗП_к * Т)_к  (5)

где Э_по - экономия от предварительного обучения руководителя;

n - количество обученных и назначенных резервистов,

∆ЗП - разница средней заработной платы резервиста до назначения и после назначения на должность;

Т - общее время обучения всем необходимым требованиям должности руководителя.

Э_по = ((30-16)*240)+((25-14)*384)+((22-11)*480) = 12864 руб.

Показатели, входящие в формулу, легко поддаются  учету службой персонала. Таким образом, предлагаемые мероприятия имеют социальный эффект. Показатели социальной эффективности управления характеризуются только результирующими составляющими, основные из них:

• повышение научно-технического уровня  управления;
• уровень интеграции процессов управления;
• повышение квалификации менеджеров;
• повышение уровня обоснованности  принимаемых решений;
• формирование организационной культуры;
• управляемость системы;
• удовлетворенность трудом;
• завоевание общественного доверия;
• усиление социальной ответственности  организации.

Таким образом, предлагаемый методический подход к расчету экономии от предварительной  подготовки кадрового резерва является простым и объективным инструментом, позволяющим обосновать как целесообразность обучения работников перед назначением на вышестоящую должность, так и саму идеологию подготовки кадрового резерва руководящих должностей организации любой формы собственности.

Итак, можно отметить, что предложенные рекомендации должны повысить эффективность работы с персоналом. Они, прежде всего, направлены на: снижение текучести кадров и  стабилизации персонала; увеличение производительности  труда и сокращение времени  сотрудников отдела кадров на  выполнение ряда операций; усовершенствование процедуры набора кадров; развитие управления карьерой  сотрудников.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итог исследования необходимо отметить, что управление  персоналом изучает различные факторы, которые позволяют организации  максимально эффективно использовать имеющиеся человеческие ресурсы, формировать  желаемое поведение у сотрудников при наиболее полном и качественном достижении организационных и личных целей. В этом управленческом процессе решаются многие практические задачи формирования и востребованности потенциала кадров конкретного государственного органа, начиная с практики их поиска и отбора на службу, обеспечения профессионального развития и карьерного роста служащих, стимулирования качества и эффективности их труда, создания системы их правовой и социальной защиты и кончая уходом человека со службы с сохранением определенных социальных привилегий.

Управление  кадрами государственного учреждения имеет свои специфические особенности - это управление в рамках нормативно-правового  поля и директивный стиль управления, что обусловливает более четкое и конкретное достижение целей организации. Структура и штаты кадровой службы формируются дифференцировано, исходя из целей и задач организации.