Файл: Управление поведением в конфликтных ситуация (Значение конфликтов и их типы)х.pdf

Для анализа эффективности управления конфликтами на исследуемом предприятии рассмотрим структуру управления ЦОПК.(приложение№2)

Численность персонала – 314 человек (см. организационную структуру управления ЦОПК в Приложении 2 к настоящей работе). Занимаемые должности работников: начальник цеха, 2 заместителя начальника цеха, мастера, бригадиры ,комплектовщики, водители погрузчиков и штабелёров.

Управление в цехе осуществляется начальником цеха.

К компетенции начальника цеха относятся следующие полномочия: организация работы подчиненных, обеспечение работы коллектива в соответствии с действующими нормативными актами, определение приоритетных направлений деятельности цеха, принципов формирования и использования его имущества, утверждение годового и квартальных отчетов, планирование работы смен, текущий контроль за деятельностью починенных и постоянный контроль, обеспечивающий достижение цехом поставленных целей, а именно - доставка комплектующих изделий потребителям в заданное место и время, в нужном количестве и ассортименте при минимальном уровне издержек, обеспечение безопасных приёмов работы, подведение итогов работы при обеспечении правильной мотивации.

Кроме начальника цеха основные функции управления цехом осуществляют также два заместителя: по производству и по техническим вопросам. Оперативное управление осуществляют мастера. Распределение текущих заданий операторам, комплектовщикам, водителям погрузчиков и штабелёров осуществляют бригадиры. В цехе возникают конфликтные ситуации по разным поводам. Например, часто можно встретить такой тип конфликта, как межличностный, а также конфликты между личностью и группой. Межличностные конфликты происходят из-за того, что зачастую тот или иной работник выполняет несвойственные ему функции (например, комплектовщику 3 разряда выдаётся задание по выполнению работы 4 разряда, водителей погрузчиков и штабелёров, закреплёнными за одними бригадами ,отправляют в другие бригады. Следует отметить, что мастера и бригадиры ЦОПК не всегда доводят до сведения подчиненных конкретные задания, не ведётся письменный учёт выданных заданий, что также приводит к конфликтным ситуациям.

Еще один пример конфликта в ЦОПК: начальник цеха старается экономить на издержках (в частности, на канцтоварах) и постоянно говорит об этом мастерам, которые и распоряжаются канцтоварами в цехе, а сотрудникам ведь нужно работать. Они постоянно спрашивают у них бумагу, ручки и т.д. Однако выдаётся очень мало канцтоваров и при том, покупаются самые дешевые, что отрицательно сказывается на работе всего цеха в целом. Все это также приводит к конфликтам.

В целом, заработная плата является достойной (см. динамику роста зарплаты в ЦОПК за последние три года в Приложении 3).

Имеет место выплаты заработной платы по «старинке», через кассы из-за чего происходит отвлечение работников от выполнения функциональных обязанностей на время получения вознаграждения за труд. Потери непродуктивного рабочего времени отрицательно влияют на психику человека, более того в процессе простаивания в очереди между очередниками зачастую возникают конфликты, когда они узнают, кто сколько получил. Им кажется,что распределение вознаграждение проведено необъективно. Некоторая необъективность снижает мотивацию к труду. Из-за нехватки работников (хотя и по объективным причинам) наблюдается перевод работников из одной смены в другую, из одной бригады в другую.

Возникают конфликты и из-за различия в манере поведения, жизненном опыте, агрессивности, недоверии. Такие люди порождают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом. То есть у некоторых руководителей присутствуют такие черты характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными и безразличными к такому понятию как самоуважение личности. Такие конфликты могут быть разрешены быстрее, чем конфликты, где конфликтуют между собой работники. Создать психологический климат внутри коллектива - непростая, но важная задача руководителя.

Автором был проведен тест «Как вы действуете в условиях конфликта?» для некоторых работников ЦОПК (Приложение 4). В частности, были опрошены: оператор-12 чел, комплектовщики - в количестве 9 человек, водители - в количестве 5 человек, бригадиры – 10 человек, мастера-15, человек. Всего - 51человек. Используя ключ к тесту, оценим поведение сотрудников ЦОПК в конфликте - рассмотрим типологию поведенческих стратегий (рис.2.2.1). Типология поведенческих стратегий проявляется в том, что у каждого человека есть две жизненные заботы: достижение личных целей (которые могут субъективно переживаться как очень важные либо маловажные) и сохранение хороших взаимоотношений с другими людьми (что также может переживаться как важное или маловажное условие). Соотношение этих двух главных забот и составляет основу типологии поведенческих стратегий.

Тип I. «Черепаха» (избегание) - стратегия ухода под панцирь, т.е. отказа как от достижений личных целей, так и от участия во взаимоотношении с окружающими.

Тип II. «Акула» (конкуренция) - силовая стратегия: цели очень важны, взаимоотношения - нет. Таким людям не важно, любят ли их, они считают, что конфликты решаются выигрышем одной из сторон и проигрышем второй.

Тип III. «Медвежонок» (приспособление) - стратегия сдерживания острых углов: взаимоотношения важны, цели - нет. Такие люди хотят, чтобы их принимали и любили, ради чего жертвуют целями.

Тип IV. «Лиса» - стратегия компромисса: умеренное отношение и к целям, и к взаимоотношениям. Такие люди готовы отказаться от некоторых целей, чтобы сохранить взаимоотношения.

Тип V. «Сова» - стратегия открытой и честной конфронтации и сотрудничества. Представители этого типа ценят и цели, и взаимоотношения. Открыто определяют позиции и ищут выхода в совместной работе по достижению целей, стремятся найти решения, удовлетворяющие всех участников.

Наибольшее количество баллов указывает на приверженность к той или иной стратегии. Если в каких-либо колонках одинаковое количество баллов, то используются две стратегии.

Рис.2.2.1. Типология поведенческих стратегий сотрудников ЦОПК

В результате проведенного исследования, были выявлены все типологии поведенческих стратегий работников ЦОПК. (Таблица 1 )

Так, в группе операторы-3 человек придерживаются стратегии «Черепаха», комплектовщик 3 работника, группа водителей только один человек .группа мастеров-2 человека - избегания от конфликта. Стратегия «Акула»: 2 человека из группы комплектовщиков, придерживаются стратегии «Акула», так как часто приходится спорить с бригадирами, то они стараются придерживаться именно этой стратегии при возникновении конфликтной ситуации; из группы водители 5 человек также всегда придерживаются этой же стратегии, также по указанной причине, из группы бригадиров и мастеров этой стратегии придерживаются по 3 человека. Стратегии «Медвежонок» - придерживаются из группы операторов только 1 человек, из группы комплектовщиков-2 человека, из групп бригадиров и мастеров по 3 человека.-это стратегия сдерживания, сглаживания острых конфликтных ситуаций, что не всегда применимо в работе бригадиров и мастеров. Стратегии «Лиса»- стратегия компромисса придерживаются 3 человека из группы операторв,1 человек из группы комплектовщиков ,3 человека из группы бригадиров и 1 человек из группы мастеров. Они готовы сохранить взаимопонимания, отказавшись от некоторых запросов. Стратегия «Сова»- стратегия конфронтации. В основном этой стратегии придерживаются операторы и бригадиры.

В целом, придерживание той или иной стратегии диктуется должностными обязанностями работников ,их положением в организационной структуре управления и особенностями темперамента.

Также автором было проведено исследование путем проведения теста под названием «Каков ваш стиль разрешения конфликтных ситуаций» (Приложение 5). Было опрошено 38 работников цеха : руководителей-в количестве 3 человек, мастеров- в количестве 9 человек, бригадиров-- 15чел. В результате исследования было выяснено, что 12 человек, преимущественно руководители и мастера ищут компромисс при разрешении конфликтной ситуации: они стремятся найти компромисс, при котором каждый делает уступки, но обязательно получает что либо взамен и ведут переговоры со своими сотрудниками с целью достичь компромисса. 26человек – бригадиры стараются оправдать ожидания своих коллег, этим они придерживаются тактики избегания конфликтных ситуаций (рис.2.2.2):

2.2.2. Преимущественный стиль разрешения конфликтных ситуаций работниками ЦОПК

Таким образом, в ЦОПК, при управлении конфликтной ситуацией сотрудники в основном придерживаются компромиссного стиля разрешения конфликта. В том случае, когда подчиненные имеют разногласия по какому-то вопросу, мастера стараются избежать конфликта, обратившись к начальнику цеха, предлагая принять ему решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться. Однако на предприятии существуют недостатки, снижающие эффективность управления конфликтами, которые и рассмотрим далее.

2.3. Основные недостатки, снижающие эффективность управления конфликтами в ЦОПК

Анализ управления конфликтами в ЦОПК позволил определить основные проблемы в этой системе управления цеха, на основании которых автором разработан проект рекомендаций позволяющий решить выявление проблемы. Нами были выявлены следующие недостатки, которые снижают эффективность данной деятельности в цехе:

1. Имеют место несвоевременные организационные изменения в цехе, касающиеся штатного расписания (нехватка рабочей силы) и функциональных обязанностей работников (зачастую тот или иной работник выполняет не свойственную ему функцию, например, как было рассмотрено ранее, водитель погрузчика цеха совмещает работу комплектовщика

2. Мастера,бригадиры ЦОПК не всегда доводят до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей, что приводит к конфликтным ситуациям. Это объясняется отсутствием должностных инструкций в ЦОПК.

3.Отсутствуе письменное указание на выполнение заданий.

4.Невсегда распределение материальных поощрений носит объективный характер.

4.Имеет место перевод из одной смены в другую, из одной бригады в другую.

5.Допускается грубое отношение к работникам.

Выявленные недостатки мешают эффективной деятельности ЦОПК.

Исходя из вышеизложенного, автором настоящей работы были разработаны предложения по совершенствованию системы управления конфликтами в ЦОПК. Рассмотрим их.

3. Проект повышения эффективности управления конфликтами в ЦОПК

3.1. Обоснование необходимости разработки проекта по повышению эффективности управления конфликтами в ЦОПК

Таким образом, анализ управления конфликтами в ЦОПК позволил определить основные проблемы в этой системе управления организацией, на основании которых автором был разработан следующий проект рекомендаций, позволяющий решить выявленные проблемы.

1. Как было рассмотрено, в ЦОПК, заместитель начальника совмещает функции управления персоналом с производственными вопросами. Однако технология управления персоналом предполагает организацию отбора, приема персонала, его деловую оценку, адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и др. Вопросы производства не позволяют заместителю эффективно совмещать эти функции. Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, управления безопасности персонала. Основные элементы системы управления персоналом представлены на рис. 3.1.1: